Термин «бенчмаркинг» появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Сегодня существуют различные определения этого понятия. Руководитель Глобальной сети бенчмаркинга (Global Benchmarking Network) Роберт Кемп определяет его так: «Бенчмаркинг – это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своих областях».
Бенчмаркинг давно и активно используется маркетинговыми подразделениями компаний, менеджерами по развитию бизнеса, однако пока не в полной мере взят на вооружение HR-службами, для которых он не менее важен, особенно применительно к мотивации персонала.
13. Отслеживайте позиционирование своей компании на рынке труда
В последние годы рынок труда все более очевидно становится похожим на рынок товаров и услуг. Стали значимы факторы конкурентных преимуществ и имиджа работодателя; компании борются за сильные кадры почти так же, как в маркетинге борются за клиентов. И вполне естественно, что сотрудники компаний понимают: у них имеется возможность выбрать наиболее привлекательных работодателей. Для того чтобы быть конкурентоспособным, необходимо очень грамотно оценивать свое позиционирование по отношению к другим работодателям, особенно в тех сферах, где ощущается нехватка персонала. Именно поэтому стоит на регулярной основе проводить анализ рынка труда. Чтобы не быть банальной, я остановлюсь на нескольких нюансах, на которые редко обращают внимание:
• Оценивайте не только оклад, но и другие факторы компенсации (бонусы, составляющие социального пакета, дополнительные возможности кредитования и т. д.).
• Оценивайте не только материальную мотивацию, но и нематериальную. Для многих людей позитивная атмосфера в коллективе, демократический стиль управления, возможности и перспективы карьерного роста оказываются не менее важными, чем собственно компенсация.
• Оценивайте соотношение позитивных и негативных факторов. В одном из городов столкнулись со сложностями привлечения сотрудников на определенные должности в банковской сфере. При этом уровень вознаграждения был примерно на 10 % выше среднерыночного, компания была вполне демократичной, бренд – довольно известен. Оказалось, что проблема была в следующем: в большинстве аналогичных компаний переработок не было, а здесь они имелись. То есть для людей негативный фактор перевешивал все позитивные.
• Сравнивайте привлекательность материальной и нематериальной мотивации с уровнем требований к сотрудникам. Очевидно, что если мы предъявляем к сотрудникам более высокие требования, чем аналогичные компании, то и уровень материального и нематериального вознаграждения должен быть выше. Нельзя ориентироваться только на названия должностей, нужно учитывать и квалификационные требования.
Понимая, как ваша компания соотносится с рынком, вы можете либо увеличивать количество мотивирующих факторов, либо снижать требования (если не в состоянии конкурировать по вознаграждению – как материальному, так и нематериальному). Иначе вы вообще окажетесь без нужного персонала или будете привлекать только «лучших из худших».
14. Проводите PR позитивных результатов бенчмаркинга среди коллектива
Большинству людей кажется, что «у соседа» лучше. Многие сотрудники выражают недовольство теми или иными факторами, считая, что в других компаниях условия гораздо привлекательнее. Но так может только казаться со стороны. Чтобы подобное недовольство не возникало в вашей компании, рекомендую проводить PR позитивных результатов бенчмаркинга. Для этого следует обратить внимание на два аспекта.
Во-первых, в другой организации один из факторов (зарплата, график работы, соцпакет и т. д.) может действительно быть лучше, но вот все другие существенно ему уступают. Будучи HR-директором компании Johnson & Johnson, я столкнулась со следующей ситуацией. Нередко российские компании старались переманить наших сотрудников, предлагая действительно гораздо более высокий уровень оклада (или оклада в совокупности с бонусами), чем был у нас. Однако при внимательном подсчете оказывалось, что сотрудник, меняя работу, нередко не выигрывал ничего. В отличие от Johnson & Johnson ему не предоставлялось никакого соцпакета – ни машины и ее обслуживания, ни телефона и оплаты мобильной связи, ни медстраховки. Кроме того, совсем иным оказывались масштаб бизнеса и культура компании. В итоге, подсчитав все и регулярно показывая результаты сотрудникам компании, мы получали именно тот эффект, на который рассчитывали, – люди начинали верно оценивать преимущества своего текущего места работы.
