Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
Рой – еще один мой клиент по коучингу. Он менеджер по национальным счетам в крупной лесопромышленной компании, и работа для него – вечная борьба.
– По меркам нашей отрасли, я был довольно продуктивен, но не добился своих собственных целей и в итоге достиг обширного плато, то есть застоя, – сказал он мне. – Я был истощен, я был измотан, я был напряжен и при этом все еще не достиг своих целей. Поэтому я старался работать усерднее, – продолжал он.
Уже работая по семьдесят часов в неделю, а иногда и больше, Рой думал, что единственное, что может принести успех, – это еще больше суеты.
– Я просто чувствовал, что если буду продолжать пробиваться, то попаду на другую сторону, но это оказалось неправдой. Я действительно думал, что большая нагрузка поможет мне достичь моих целей, а она попросту подталкивала меня еще дальше к полному выгоранию.
Эмоциональные потери стали проявляться сначала в его семье, но затем распространились и на саму работу. Его способность хорошо работать с коллегами начала страдать. Он признался:
– Я был опустошен, когда день еще только начинался, и опустошен, когда он заканчивался.
Это порочный круг, и от него страдает не только Рой. По данным Гэллапа, средняя американская рабочая неделя находится гораздо ближе к пятидесяти часам, чем к сорока. А каждый пятый и вовсе работает шестьдесят часов или больше[22]. Вы можете подумать, что самые длинные смены у «синих воротничков», но нет. Именно руководители и офисные работники тратят больше всего времени на выполнение своих задач[23]. В одном исследовании, проводимом с участием тысяч руководителей, почти все – 94 % – заявили, что они работали по пятьдесят часов или больше в неделю. Почти половина из них работала больше шестидесяти пяти часов. Фактор длительных поездок на работу, семейных обязательств и других требований, а также даже незначительно перегруженный график заставляют нас красть время у базовых потребностей; то же самое исследование показало, что профессионалы проводят около двадцати – двадцати пяти часов в неделю вне офиса, продолжая наблюдать за работой на своих смартфонах[24].
Мы живем в период, который немецкий философ Йозеф Пипер назвал «тотальной загруженностью», когда работа движет жизнью, а не наоборот[25]. И результаты, честно говоря, удручающие. Более половины сотрудников говорят, что они абсолютно выгорели, 40 % работают по выходным по крайней мере раз в месяц, четверть продолжают подключаться к задачам после работы, а половина говорит, что они даже не могут выйти из-за стола на обеденный перерыв[26]. Когда Kronos Incorporated и Future Workplace проверили более чем шестьсот руководителей отделов кадров, 95 % сказали, что выгорание подрывает их усилия по удержанию сотрудников. Они определили низкую заработную плату, долгие часы работы и тяжелую рабочую нагрузку в качестве трех самых больших факторов[27]. Неудивительно, что недавнее Глобальное исследование отношения работников к бонусам показало, что напряженные сотрудники имеют значительно более высокие показатели выпадания из графика и более низкие показатели производительности, чем их более счастливые и здоровые коллеги[28]. Наиболее будоражащим кажется утверждение исследователей, что стрессовые факторы на рабочем месте вызывают по меньшей мере 120 000 смертей в год только в США[29]. В 1970-е годы в Японии эта проблема была настолько острой, что для нее придумали слово «кароши» – «смерть от переутомления»[30].
Очевидно, что если наша цель в повышении производительности заключается в достижении некоего неопределенного понятия «успеха», то мы делаем это неправильно. Больной, мертвый или умирающий не кажется мне успешным. Мы не роботы. Нам нужно свободное время, отдых, время с семьей, досуг, игры и физические упражнения. Нам нужны большие отрезки времени, когда мы вообще не думаем о работе, когда ее даже нет на нашем радаре. Однако неустанная погоня за «успехом» заставляет нас всегда быть начеку, всегда оставаться вовлеченными и доступными. Это рецепт неудачи как для вас, так и для вашего работодателя. Да, успех – это мощный мотиватор, но только если вы понимаете, что успех действительно значит для вас.
Цель номер 3: Свобода
Если продуктивность не является фундаментальной целью повышения эффективности и увеличения успеха, то какова же цель? Зачем нам беспокоиться? Это подводит нас к реальной цели и основополагающей части данной книги: продуктивность должна освободить вас для достижения того, что вам кажется наиболее важным. Целью, истинной целью продуктивности должна быть свобода. Я определяю свободу четырьмя способами.
1. Свобода фокусироваться. Если вы хотите стать хозяином своего расписания, повысить эффективность и производительность, а также создать больший запас в своей жизни для того, что вас волнует, вы должны научиться фокусироваться. Я говорю о способности сосредотачиваться и делать глубокую работу, которая создает значительное влияние, работу, которая двигает мир в нужном направлении. Вы ведь хотите, чтобы ваша работа решала реальные проблемы в вашем мире, чтобы вы каждую ночь ложились спать, точно зная, чего вы достигли и какого прогресса добились в достижении своих целей.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
