Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
- «Спасибо за информацию, мы это обязательно учтем. Так вот, о ситуации...»
- Модерация, мягкая по форме - и жесткая по сути, при необходимости и жесткая по форме, вплоть до использования песочных часов для ограничения времени,отведенного сотруднику для реплик.
- Анализ и совместная оценка сообщенных фактов. Уточнение момента, когда проблемы (возможно, даже созданные действиями руководителя) были замечены подчиненным (Вероятно, подчиненный не использовал принцип «Уперся - сообщи», но в этом случае наказание за нарушение этого принципа не должно быть воспринято как «Все равно найдут, к чему прикопаться», что потребует от вас особо тщательного исполнения экзекуции).
Ссылка на возникшие проблемы, которые помешали выполнить все, что было нужно.
Провокация – Сотрудник ведет себя явно неадекватно - кричит, рыдает, может выскочить из кабинета. Цель: либо «завести» вас на скандал, либо вызвать растерянность.
Выяснение момента, когда проблемы возникли и были замечены подчиненным. Вероятно, подчиненный не использовал принцип «Уперся - сообщи». - Иногда сотрудники рассказывают о самых невероятных событиях, произошедших одновременно, например: «Я звонил, но вы не брали трубку, отправил СМС, но, наверное, оно не дошло, так как я был в зоне неуверенного приема, а потом у меня разрядился телефон». Я в таких случаях говорю, что у меня нет сомнений в правдивости описания случившегося, но если подобная ситуация возникнет снова, я буду вынужден уволить сотрудника за невезучесть. И добавляю, что просто не имею права допустить, чтобы в компании работал человек со столь ужасной кармой. Обычно это оказывает нужный эффект: у сотрудника запускается тот самый внутренний диалог.
Оставаться в позиции Взрослого, понимая, с позиции какой субличности действует подчиненный. Если все проходит в пределах кабинета, сядьте поудобнее и с наслаждением смотрите этот спектакль. Обычно отсутствие ожидаемой реакции сначала приводит к усилению «градуса» неадекватности, а потом к резкому его снижению. Вовремя поймайте момент и переходите к делу, как будто ничего не произошло.
Если сотрудник убежал, ни в коем случае не гоняйтесь за ним. Найдите его на следующий день, проинформируйте о том, что повторение ситуации вы будете рассматривать как заявление об уходе и назначьте новую встречу. Я считаю, что вы имеете право на такой подход, так как берете на работу людей совершеннолетних и дееспособных, и вправе ожидать от них минимально адекватного социального поведения, к которому я отношу и умение держать себя в руках даже в случае возникновения неприятностей.
Контрприем
- Молчание - Сотрудник молчит как партизан.
- «Все так делают» - Сотрудник информирует вас о том, что он вовсе не единственный, кто совершает такие проступки.
- Обещание исправиться - Сотрудник заявляет, что «больше не будет» и начинает рассказывать, что собирается для этого предпринять.
- «Ничего же не случилось» - Сотрудник радостно сообщает, что все закончилось хорошо, давая понять, что и говорить тут не о чем.
Информация к размышлению. Как видите, реакции руководителя не отличаются большим разнообразием. Встреча проходит по вашему сценарию. С одной стороны, вы готовы в любой момент изменить сценарий под влиянием фактов, выясненных в процессе беседы. С другой стороны, вы не готовы вестись на контрприемы. И, конечно, не нужно наказывать людей с нравственно-этической мотивацией. Как мы уже с вами говорили, в таких случаях достаточно зафиксировать факт нарушения и отпустить человека, все нужные выводы и действия он сделает сам.
Но бывает, что руководитель использует контрприем сотрудника как возможность отказаться от непонятной по содержанию и неприятной по форме процедуры экзекуции. Или, возмущенный «нечестностью» подчиненного, выходит из роли «экзекутора» и превращается в «убийцу». Контрприемы могут применяться «в связке», они могут повторно использоваться в процессе разговора. Я считаю, что повтор приема сотрудником дает вам право ужесточить свое противодействие.
Нельзя полностью исключить возможность использования сотрудниками контрприемов, просто нужно их знать, накапливать умение отличать их от объективных объяснений и учиться пресекать при первом поползновении, оставаясь спокойным, минимальными усилиями и без лишней жесткости. Гарантирую вам, что по мере накопления опыта это умение превратится в устойчивый, доведенный до автоматизма навык.
Этап №4: фиксация
В некоторых видах борьбы для победы нужно не только провести прием, но и некоторое время удержать соперника в нужном положении, зафиксировать его.
В случае наказания под фиксацией мы подразумеваем обсуждение всего того, что подчиненному нужно изменить и (или) выполнить для предотвращения проступка в будущем.
Переход между этапами 3 (экзекуция) и 4 (фиксация) можно обставить, например, так:
Ну что, Александр Семёнович, давайте обсудим наши дальнейшие действия.
И затем:
Что вы предлагаете сделать для исключения ситуации (называете ситуацию) в будущем?
Прежде чем составлять план мероприятий по исключению повторения ситуации, необходимо обсудить возможные подходы к решению. Важно, чтобы ведущая роль в этом принадлежала подчиненному, а вы бы, по возможности, (и не в ущерб результатам) ограничились вопросами.
Уже потом сотрудник составит подробный и реальный план с конкретными действиями и сроками. План этот вы можете составить вместе с ним, или он может разработать его самостоятельно и согласовать с вами. Совместное планирование рекомендуется в случае, если подчиненный не обладает достаточной квалификацией в обсуждавшемся вопросе или в методах планирования. Еще одним аргументом в пользу совместного планирования будет необходимость увеличения жесткости наказания. Это как в школе: учитель садится рядом с учеником и следит за его действиями; обычно такое соседство не доставляет удовольствия ученику. В остальных случаях правильно будет доверить составление плана сотруднику и договориться о сроках его представления. На этом этапе руководитель может совершить две ошибки.
Первая ошибка: руководитель ставит подчиненному жесткие сроки представления плана и исправления ситуации.
Такой подход ставит сотрудника в очень сложное положение. Он не решается опротестовать этот срок, хотя у него могут быть объективные аргументы, так как опасается, что руководитель сочтет это уверткой, и в то же самое время не видит возможности выполнить обещанное. Такое случается, когда руководитель подсознательно воспринимает процедуру исправления как продолжение наказания. Иногда руководитель по самым разным мотивам стремится воздвигнуть перед подчиненным дополнительные и абсолютно не нужные преграды на пути к исправлению — не делайте этого.
Вторая ошибка: встреча завершается общим пожеланием «не нарушать впредь» с выражением всяких надежд на понимание важности исправления. Возможно, причина в том, что руководитель устал от роли экзекутора, и ему хочется перейти из этой роли в другую, более комфортную для него, или он все-таки опасается, что сотрудник может на него обидеться, и пытается завершить встречу на позитивной ноте.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
