Экономисты по труду пытались рассчитать «компенсирующую надбавку к зарплате» (сумма денег, компенсирующая необходимость работать на менее удовлетворительной работе) в коммерческих и некоммерческих компаниях. Разница варьируется между 20 и 50 процентами, иногда даже больше. Согласитесь, это много свободного труда и мотивации, которые можно использовать, если грамотно сформулировать цель.
Возможно, компания Ben and Jerry’s и даже Massey знали что-то такое, чего не знаем мы.
«Я» не место в команде
Самой мощной силой, побуждающей людей «взять удар на себя ради команды», является не благотворительность, а чувство верности коллективу. Какому коллективу? Может не иметь особого значения: цвет майки, модель машины, даже то, сколько точек ты распознаешь на странице во время теста.
Таким был результат серии экспериментов, проведенных социальным психологом Генри Таджфелем в 70-е годы: он продемонстрировал, насколько легко заставить людей сформировать связи верности и преданности. В одном исследовании Таджфель попросил участников оценить количество точек на экране и сказал, что люди будут поделены на команды в зависимости от того, переоценят они или недооценят точное количество. В реальности разбивка на группы происходила случайным образом. Каждому участнику сообщали о его «команде», затем провожали в отдельную комнату и поручали выдать другим участникам «награды» и «штрафы», которые будут преобразованы в денежные вознаграждения по окончании эксперимента. Как абсурдно это ни звучало бы, участники, называвшие «меньшее число точек», назначали награждения другим участникам с меньшим числом и штрафы людям из другой команды, не имея на то никаких других оснований, кроме количества точек, которое они видели на экране. Таджфель изобрел термин «минимальная групповая парадигма», чтобы описать этот небольшой толчок, необходимый для формирования групповых идентификаций.[146]
Если возможно создать ощущение единства на основе подсчитывания точек (или даже проще: назначив людям разные цвета, мы получим лояльность синей команды и лояльность красной команды), насколько сложной может быть задача убедить работников отождествлять себя с местом, где они проводят как минимум половину времени суток? Не очень.
Стоит отметить, что «мы вместе в этом деле» может означать как работу на менеджмент, так и против. Например, исследование работников фермы в Англии показало, что, когда их труд оплачивался на основе того, сколько урожая каждый рабочий собирал по отношению к другим в группе, все работники собирали довольно медленно. Скорость сбора снижалась до минимума в группе, созданной из друзей, которые лучше всего могли сговориться против своего нанимателя (в первой части эксперимента, рабочие собирали плоды, росшие низко над землей, например клубнику. Когда рабочие переключились на сбор плодов, росших на кустах, на такой высоте, что они больше не могли следить за темпами друг друга, общая скорость сбора мгновенно повысилась. Было похоже, что друзья доверяли друг другу, только когда могли друг за другом присматривать).
Если это то, куда нас может завести чувство единства, возможно, менеджерам будет лучше в рабочей среде без особых ценностей, с которой Льюис столкнулся в компании Salomon.
Конечно, Таджфель требовал от участников опыта самых скромных жертв. Минимальной групповой идентификации может быть вполне достаточно, чтобы «подсунуть» пару долларов тут и там одному из «своих». В организациях, где может однажды возникнуть необходимость – буквально или метафорически – лечь на гранату ради блага коллектива, формирование идентификации может культивироваться интенсивным внушением на грани с культообразным промыванием мозгов.
Армия является любопытным примером, если посмотреть на правила и культуру как замещающие друг друга формы мотивации. Жизнь в армии ограничена правилами слишком многочисленными, чтобы всех их перечислять, многие на грани бессмыслицы. Последствия неповиновения даже в мирное время суровы – увольнение без привилегий, лишение ставки и/или звания, тюремное заключение.[147] Это все необходимо для эффективного функционирования огромного количества взаимосвязанных частей, от которых требуется работать в полной синхронизации, где последствиями недопонимания может стать крушение вертолета или потеря боевых единиц под вражеским огнем.
Однако координация хороша до тех пор, пока вам не приходится рисковать жизнью ради всего взвода. В пылу битвы, когда самоотдача ценится выше всего, необходимость закрыть собой гранату не может быть предписана никаким армейским законом или поощрена будущим вознаграждением, финансовым или иным.[148] Это вопрос чести, рожденный из армейской культуры самопожертвования.
Требуется полное погружение и мощное внушение тренировочного лагеря, чтобы взять «зеленых» новобранцев и превратить в связанных долгом солдат, которые начнут так сильно отождествлять свою личность с армией и военным кодексом, что будут готовы умереть за них.
Неудивительно, что компании вкладывают средства в развитие слаженных коллективов, как бы работники ни закатывали глаза при этом. Хотя в буквальном смысле никто и не согласится получить пулю, чтобы увеличить объемы продаж в следующем месяце, немного мотивации может помочь всем работать немножко усерднее, чтобы «закрыть» сделку ради благополучия всей команды и компании.
Руководя переменами
Культура полезна именно в тех ситуациях, когда коллективы могут «решать», как им делать дела, например, ездить по правой стороне дороги или же по левой. Даже если для всех будет выгоднее переключиться на новую традицию или норму, каждый индивидуум будет усиленно цепляться за старые, привычные методы. Выход за грань означает лобовое столкновение с доминирующей культурой. Мы не можем менять наши традиции по одному человеку за раз. Нам требуется публичное заявление от кого-то, кого мы уважаем, более того, заявление кого-то, кого уважают все остальные, чтобы указать нам то же самое новое направление. Однако культура может быть податливой, что иногда вызывает сложности у менеджеров с определением направления изменений в компании.
Рассмотрим пример Роберта Гиббонса и Ребекки Хендерсон, двух организационных экономистов из Merck, фармацевтической компании, которая хочет больше усилий тратить на исследования и поиск формул новых лекарств и пытается завлечь новоиспеченных кандидатов наук обещаниями, что их работа будет «почти как в университетской лаборатории». Надежда компании заключается в том, что это позволит ей (с «холодным» конвейером для новой продукции) привлечь самые лучшие и яркие молодые умы, мотивацией которых является научное любопытство, а не высокие зарплаты и у которых есть все шансы заложить научный фундамент в новое поколение потрясающих лекарственных средств.
