Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 69
Руководитель американского Института нейролидерства Дэвид Рок последние десять лет рассказывает компаниям о роли социальности на рабочем месте. Ее внедрение в рабочие процессы создает комфортную производственную среду, способствующую заинтересованности и эффективности сотрудников. Рок разработал модель ЛАССО: Лояльность, Автономия, Связанность, Статус, Определенность436. Это — нефинансовые стимулы, «основные цвета внутренней мотивации», как он их называет437.
Отличное начало, поскольку все эти элементы являются частью базового механизма мотивации. Они приводят к поведению, иррациональному с позиции тех, кто видит единственный способ мотивирования в чередовании боли и удовольствия (по-русски это называется «метод кнута и пряника»). Автономия и определенность не имеют отношения к социальности и подробно описаны в других источниках438. А статус, связанность и лояльность запускают в мозге реакции боли и удовольствия.
Представьте генерального директора компании из списка Fortune 500[21], которому сказали, что финансовые стимулы не имеют значения, что вместо них надо сосредоточиться на статусе, связанности и лояльности. Спорим, на его лице отразится смесь из оскорбления и непонимания этого вздора. Возможно, правда, он снисходительно поинтересуется: «Как социальная связь может давать тот же выхлоп, что и деньги?» Вот ответ: мы миллионы лет развивались как социальный вид. А это значит, что разные механизмы мотивации ориентируют нас положительно реагировать на знаки принятия группой (связь), и, следовательно, мы готовы усердно трудиться на благо этой группы (гармонизация).
Для начала давайте попробуем объяснить директору простейший нефинансовый стимул — статус. Он наверняка ответит: «Ну, про статус-то мне все известно». Но он, скорее всего, думает, что люди стремятся к статусу из-за денег и физического комфорта, который они приносят. Но СЕО ошибается. Согласно некоторым данным, статус и есть цель. Мы жаждем статуса как признака высокой оценки окружающими, он подтверждает нашу принадлежность к группе и значимость в ней.
Недавним исследованием установлено, что люди стремятся к статусу и признанию на рабочем месте, пусть даже без сопутствующей материальной выгоды439. Заголовок отчета гласит: «30 тысяч долларов за золотую звезду». Экономист Ян Ларкин воспользовался необычной ситуацией в компании по разработке и продажам программного обеспечения, чтобы отделить профессиональное признание от обычно сопровождающего его повышения зарплаты. Некоторые компании поощряют 10% лучших сотрудников членством в своем «Президентском клубе», которое редко дает осязаемую выгоду. В компании Ларкина все сотрудники получили мейл от генерального директора, содержавший имена победителей, на их корпоративные визитки и канцтовары поместили золотую звезду, а их самих отправили на три дня на курорт (стоимость поездки составила 2 тысячи долларов).
Приблизившись к верхним 10% в конце года, сотрудники оказывались перед выбором. Если завершить сделки по продажам в текущем году, шансы попасть в «Президентский клуб» повысятся — но тогда много личных денег будет потеряно на комиссии. В компании действовала накопительная система: чем больше продаж за квартал, тем комиссия выше. К примеру, если завершить сделку в неудачном квартале, получишь только 2%, а если дела шли хорошо, комиссия может дойти до 24%. Поэтому выгоднее перенести сделки с конца вялого квартала на следующий, и тогда в совокупности с планом они повысят комиссионный процент. Так и поступают те, кому далеко до «Президентского клуба». Но если сотруднику светит «золотая звезда», ему приходится выбирать: завершить сделки в текущем квартале и получить поощрение или перенести сделки на следующий квартал и получить побольше денег.
68% персонала в такой ситуации выбирают «Президентский клуб» и завершают сделки в тот момент, когда они готовы. Тем самым они лишают себя в среднем 27 тысяч долларов комиссии (что превышает стоимость оплаченного компанией трехдневного отпуска). Их годовая зарплата вместе с комиссией составляла примерно 150 тысяч долларов, и они с готовностью жертвовали 20% дохода за статус лучшего продавца.
Ларкин уточнил, выгодно ли это сотрудникам в финансовом плане в свете будущих продаж и заработков. Оказалось, нет. И даже сопоставив цифры, некоторые сочли свое решение правильным. Один сказал: «Я заплатил 20 тысяч за свою золотую звезду. И она того стоит». Услышав подобное, трудно поверить, что человек искренен — наверняка он просто оправдывает опрометчивый поступок. Но если знать, как статус воспринимается системой вознаграждения мозга, все становится понятно.
Есть ли в компании нашего гипотетического директора программа золотых звезд? Судя по результатам исследования Ларкина, ему следовало бы о ней задуматься. Признание — это бесплатный возобновляемый ресурс. Не думаю, что руководство предпочтет выплачивать огромные премии, вместо того чтобы просто погладить отличившегося сотрудника по головке. А 27 тысяч долларов, от которых отказались участники исследования Ларкина, не растворились в воздухе, а отправились прямиком в бюджет компании — в качестве дохода.
Если немного задуматься, то станет очевидной вполне материальная выгода от социальных связей (связанности). Работая над проектом или в организации, человек редко выполняет сам всю работу от начала до конца. Это либо коллективный труд, либо для отдельных вопросов привлекаются коллеги. Скажем, вам нужен человек, который выполнит специализированные расчеты, без которых вы не можете продолжать работу. Кто сделает их для вас быстрее и добросовестнее, приятель или незнакомый человек? А если бы сделать расчеты попросили вас и вам для этого пришлось бы отложить работу, кому бы вы помогли с большей охотой?
В свою лабораторию я отбираю студентов с развитыми социальными навыками, а не просто сообразительных и целеустремленных. Все мои магистранты специализируются на разных направлениях, для них норма — учиться у окружающих и делиться своими знаниями, то есть им надо уметь принимать и оказывать помощь. Только сообразительности и целеустремленности для этого мало. За все время у меня было несколько студентов, не сумевших влиться в коллектив, из-за чего у них возникло множество проблем. Собственного ума и усердия им хватало, но воспользоваться знаниями сидящего в соседнем кабинете коллеги они не умели. С этой точки зрения социальные связи являются таким же ресурсом, как информация или интернет — они позволяют лучше выполнить свою задачу.
Экономисты давно усмотрели в человеческом капитале двигатель продуктивности организаций. Человеческий капитал — это интеллект, опыт и образование. И закономерно, что успешнее те компании, в которых объем человеческого капитала больше440. В большинстве исследований, правда, понятие «социального капитала» — социальных связей и сетей внутри организации — игнорируется. Но достаточно ли для повышения продуктивности только человеческого капитала, или катализатором для оптимальной производительности труда является социальный капитал?
В поисках ответа экономист Арент Греве изучал три итальянские консалтинговые компании441. Он измерял человеческий и социальный капитал сотрудников и сопоставлял эти данные с продуктивностью — количеством осуществленных за год проектов. Вывод: в двух компаниях продуктивность обусловлена социальным капиталом. А в третьей человеческий капитал сыграл роль, но ровно настолько, насколько сотрудники обладали социальным капиталом. Считая продуктивность результатом отдельных усилий трудолюбивых и умных людей, мы не замечаем, что их личные достоинства полностью проявляются только в совместных усилиях с группой. По сути, социальные связи — предтеча интернета, они увеличивают багаж знаний каждого человека442. И важнее всего они для маленьких компаний и стартапов.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 69
