Объективное знание не может основываться на опыте, накапливаемом в некотором роде «наивным» способом якобы «чистого» наблюдения за фактами.
Путь к нему – через порождение гипотез, построение теорий и их безжалостную критику.
Аналитика высокого уровня всегда можно распознать по простому признаку – для него факты играют, казалось бы, незначительную роль. Прослушав отчет о состоявшемся событии, он чересчур быстро для окружающих начинает рассуждать примерно так: «Все это дает основание предположить, что…». Вот это «предположим», или «пусть», или «допустим» отделяет логиков от лириков. Вы понимаете, разумеется, что лириками я называю здесь людей с «конкретным» мышлением, не допускающих подобных вольностей?! Вот пример такого мышления, взятый мною из отчета одного внимательного к фактам менеджера.
...
«Анализ конфликта в нашей организации
Личные отношения между секретарем и одним из сотрудников организации привели к тому что поведение влюбленных стало раздражать ряд других сотрудников. В основе конфликта лежит желание влюбленных „потискать друг друга“ в рабочее время (причем это желание проявляется очень часто), а другие сотрудники не позволяют реализовать данное желание. Возникновению конфликта способствовала атмосфера дозволенности, существовавшая в организации. В этой атмосфере сдерживающими факторами являлись только представления сотрудников о том, „что допустимо на работе, а что нет“. Но, как говорят, „любовь затмевает разум“, – влюбленные не всегда могут дать адекватную оценку своему поведению. Все это необходимо рассматривать с учетом следующих обстоятельств.
– Большинство сотрудников, в том числе и влюбленные, не считают свою работу идеальной и, почувствовав давление, могут уйти из организации.
– Организация переживает не самые лучшие времена.
– В контрактах сотрудников тема личных отношений не затрагивается. Ее определяют неформальные контракты. Такая ситуация является причиной вседозволенности и не дает мне „формальной опоры“ в управлении.
– В организации нет порядка рассмотрения жалоб.
В этой связи мною было принято следующее решение по устранению конфликта…»
Разве это не лирика? В этом пункте я остановлю рассказ, предоставив вам возможность досочинять его по своему усмотрению и опыту управления конфликтами. Кстати, здесь лучше устранять конфликт или управлять им?
Предлагаю вам на этом примере испытать и оценить в сравнении два различных пути принятия решений, в одном из которых мы будем использовать гипотетико-дедуктивную логику мышления как наиболее результативную для менеджмента концептуального уровня.
Задание
1. Предложите одно-два решения по конфликтной ситуации, которая описана выше.
...
Одно могу предложить сразу же – наказать невиновных и поощрить непричастных. Педагогически очень сильный прием, особенно если делать упор на возникающие последствия, управляя ими ради исправления ситуации. Кстати, приблизительно так и поступил менеджер-лирик. И помогло. Но ненадолго… Еще двое влюбились и пошли по известному сценарию. Но на них уже никто не обращал внимания… такая диалектика отношений.
2. Дайте какое-то определение подходу к мышлению, который состоялся у вас при выполнении первого задания. Попробуйте рассуждать в залоге «бадейной»/«прожекторной» теории К. Поппера.
3. Постройте некий алгоритм размышлений по этой ситуации, который бы претендовал на воплощение гипотетико-дедуктивного подхода к мышлению.
Комментарий
Надо ли комментировать «конкретную» логику – она проста. Продемонстрирую подход «сверху». Получится сложно, но сделаем это ради очередной демонстрации и закрепления техники концептуального анализа ситуаций. Наверное, в реальном поиске конкретного решения я бы размышлял проще. Я бы… не стал его искать вовсе. Страстная любовь так быстротечна – стоит ли ускорять ее кончину даже ради корпоративного порядка?
Шаг 1. Налицо конфликт ценностей. Поводом к нему может быть что угодно: развязанный галстук, беспорядок на рабочем столе, чье-то восхищение «гадким» фильмом, чрезмерно громкий смех в кабинете и пр. Подобные конфликты разрешаются через управление ценностями – об этом уже много сказано. Предлагаю все же пройти известной дорожкой, рассуждая от общего. Вы заметили, уже два постулата состоялось?
Шаг 2. Деятельность людей определяет их психику через формирование ценностей, даже ценностных рядов. По существу, любая личность как продукт социального взаимодействия людей определяется набором ценностей. В этой ситуации следует увидеть сначала всю картину ценностного или, как говорят, психического пространства в компании, чтобы потом в нем найти благодатные (бесконфликтные) области. Если нам это удастся, то переход к этим распределениям личностей/ценностей будет делом обычной менеджерской работы. Итак, как может быть устроено психическое пространство компании?
Шаг 3. Мне представляется наиболее пригодной для нашего случая теория личности Л. С. Выготского. [155] В снятом, «очищенном» и сжатом виде она заключается в следующем.
...
Человек как личность имеет только социальную природу, определяемую структурой его ценностей. У Выгодского ценность – это определенное, конкретное распределение усилий человека по всему спектру возможных сфер его деятельности. Согласитесь, когда мы можем заниматься всем на свете, но реально, в свободном состоянии выбираем что-то одно, например, поднимаемся на горнолыжку в Абзаково, это и есть демонстрация нашей ценности. Ну, и дальше – совокупность ценностей личности влияет на ее поступки. По Выготскому, ценности делятся на смысловые (индивидуальные) и значенческие (групповые), а поступки определяются значенческими ценностями, поскольку они навеяны социальными отношениями. Связи между личностями возникают при наличии общих ценностей и умирают при их исчезновении. Можно еще учесть многое (например, что существует динамика распределения ценностей, что значенческие ценности становятся смысловыми, смысловые связи разрушаются, приобретаются и т. д.), но для нашего случая уже всего этого достаточно.
Шаг 4. Следуя выбранной логике, построим все возможное разнообразие ценностных структур в компании, опираясь на эту концепцию.
