Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
– У нас на сегодня назначено обсуждение вопроса погашения дебиторской задолженности, – пытался напомнить Упупуськин. – После ухода предыдущего директора по продажам Тридцатисеребреникова мы ушли в минус в том числе из-за «дебиторки». Но проблема в том….
– Я знаю, в чем проблема, – раздраженно прервал его Президент. – Ваша проблема в том, что вместо того, чтобы удерживать ценнейших в отделе продаж людей и строить команду, Вы плетете интриги против старейших сотрудников. А Вы могли бы поучиться у нее, уж, по крайней мере, прислушаться. Значит, Вы обязаны в тандеме с Петлицыной немедленно решить проблему с этой… Плюшкиной. Она – носитель ценнейшей информации и общается с лучшими нашими клиентами. Вы представляете размер катастрофы, если все это попадет к конкурентам? Кстати, Тридцатисеребреников, о котором Вы довольно презрительно отзываетесь, уделял вопросам своей команды достаточно времени.
– И уделяет, – тихо вставил Упупуськин.
– Конечно, уделяет, потому что он растет как управленец и продажник.
– Не поэтому, а потому, что вся команда продажников, за редким исключением в виде этой Плюшкиной, ушла за ним в конкурирующую компанию.
– Вы все время пытаетесь меня переспорить, зачем Вам это? Ладно, что у Вас еще?
– Вот. Новая система компенсации для менеджеров отдела продаж.
Закопейко-Удавицкий мельком взглянул на таблицы, поморщился и аккуратно отодвинул от себя.
– Вот что я Вам скажу, уважаемый Упупуськин, пока менять в системе мотивации мы ничего не будем. Мы с таким трудом убедили менеджеров принять нынешние условия! Такая быстрая смена приведет к конфликту. Действовать надо крайне осторожно. Мы и так теряем лучших.
– Мы потеряем еще больше, если оставим все так, как есть. Прежняя система мотивации была приемлема для периода захвата рынка и тех менеджеров, которые сейчас почивают на лаврах. Новые сотрудники не в состоянии справиться со старыми плановыми показателями.
– Перестаньте пенять на план, Вы под ним подписались, – обрубил Президент. – Более того, в нашей компании никто не получает такую зарплату, как Вы. Когда Вы просили такое жалование, я Вам слова не сказал. Но мне же надо откуда-то эти деньги брать, вот и обеспечьте мне в следующем месяце дополнительную прибыль в один миллион.
Упупуськин тихо сглотнул.
Закопейко-Удавицкий продолжил:
– И делайте что-нибудь, наконец, с вашими новыми менеджерами, обучайте их как-то, мы не можем так долго тратить средства на содержание отдела продаж впустую.
– Хорошо, я подготовлю служебную записку по поводу плана и бюджета обучения менеджеров на следующие полгода.
Президент не выдержал и взорвался:
– Какой бюджет, когда на пороге кризис. Обучать менеджеров будете Вы лично. Читайте им лекции по работе с клиентом, ездите с ними по точкам. Но помните – у вас есть только один месяц.
Через несколько минут расстроенный директор по продажам посетил дружественный ему отдел маркетинга.
– Что же, он меня теперь совсем не любит, выходит, я в опале? – спрашивал Упупуськин маркетолога Корпорации.
– Это Петлицына, она всех сливает. На нас такую бочку сегодня покатила, что был учинен допрос с пристрастием, почему мы саботируем изменения. А проблема только в том, что она приказала нам какие-то там ее отчеты составить, а мы отказались. Ну, не умеет человек на компьютере работать. Так что не грусти, Упупуськин, Президент он добрый – поругает, потом опять любить будет. Главное – из стада не выбиваться.
Маркетолог был в фирме человеком новым, но уже хорошо понимал принципы настоящей командной деятельности.
Итак, проблемы, с которыми регулярно сталкиваются руководители при построении команды профессионалов, достаточно однотипны. Единственной причиной, которая побуждает вновь обратиться к этой теме, является заблуждение многих управленцев. Независимо от опыта управленческой деятельности в сознании руководителя существует устойчивый миф о том, что проблема расслоения менеджеров, саботажа или псевдоэнтузиазма, является проблемой, уникальной для его компании. Безусловно, существование в компании «жирных» менеджеров будет отличаться спецификой продукта, процентом «жировых отложений», а несостоятельность новичков – скоростью и яростью их ротации. Но мы будем непоколебимыми в признании подобных проблем типичными, то есть обладающими сходными признаками и подлежащими классификации хотя бы по одному основанию. А, следовательно, имеющими типовые решения. Нужно лишь набраться смелости для их реализации.
Решение 1. Менять систему компенсаций
1.1. Совершенно необходимо менять систему компенсаций в соответствии с каждым новым этапом развития компании. Если захват рынка произошел и ключевые клиенты поделены между опытными менеджерами, линейный процент от продаж будет неуместен. Отказываться от него не стоит, а менять необходимо. Избавиться от получения «дивидендов» опытными менеджерами можно введя фиксированную часть заработной платы за поддержание контакта с имеющимися клиентами (нередко роль менеджера на этом этапе сводится к функции оператора) и назначением повышенного процента за привлечение новых.
1.2. Можно варьировать плановые показатели и систему компенсаций в зависимости от сегмента, на котором работает менеджер. Распределение по районам города или по торговым сетям нередко становится актом социальной несправедливости. Первопроходцы, как правило, через год уходят на «заслуженный отдых», превратив продажи в необременительное общение с клиентом о том о сем. Управляющий клиентской базой одной оптовой компании, наблюдая такое гордое пожинание плодов некогда активной деятельности, применил хирургический метод. Вся клиентская база была распределена пропорционально между старенькими и новенькими. Система компенсаций стала отражать задачи привлечения новых клиентов и развития существующих. Понятно, что у ветеранов продаж эта руководительская смелость не вызвала восхищения, но оборот в последующие полгода увеличился.
1.3. Очень современным выглядит метод «селекции» менеджеров. Допустим, есть задача привлечения VIP-клиентов. Это потребует гораздо больше времени и усилий и, следовательно, особых умений. Компенсация менеджера, занимающегося поиском таких клиентов, не может строиться по той же формуле «оклад + % с продаж». Первая продажа может состояться через несколько месяцев, да и объем заказа будет сопоставим с выручкой всего отдела (на то он и VIP-клиент). В этом случае для составления формулы материального вознаграждения нужно будет учитывать качественные показатели, способствующие совершению сделки. Тем более, если по данной сделке работает не один менеджер. В работе с подобной категорией клиентов вполне уместно классифицировать специалистов на «охотников» и «забойщиков». «Охотники» находят, привлекают, проводят переговоры, обсуждают и готовят сделку. Далее ведение дел передается «забойщику», менеджеру, не такому способному к охоте, но сильному в техническом сопровождении сделки и ее контроле.
1.4. Менять систему материальной компенсации в соответствии с задачей развития клиента. «Жирные» менеджеры обычно склонны наглухо забивать возможности клиента волшебной фразой: «Больше он брать не будет, потому что не может». Однако нередко клиент «не может» только потому, что никто ему не помогает «смочь». Если стоит задача сделать из мелкого клиента среднего, это должно найти свое отражение в формуле компенсаций.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
