Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 61
• дополняющих способности каждого в едином процессе, умеющих радоваться успехам каждого;
• достигающих синергии.
Синергия – это сотрудничество, содействие, помощь, соучастие, сообщничество. Суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы.
Например, прибыль после слияния двух компаний может превосходить сумму прибылей этих компаний до объединения. В нашем случае знания и усилия нескольких человек могут организовываться таким образом, что они взаимоусиливаются. Каждый член коллектива магазина должен дополнять другого.
Что может и должен сделать директор магазина для создания «команды мечты»?
Недавно на проповеди священник объяснил, чем отличается приход от общины. Когда на церковных службах просят прихожан поделиться друг с другом кто чем может, это вовсе не означает отдать только деньги, еду, одежду. У каждого есть ценности более высокого уровня. Например, знания, жизненный опыт, специальные умения. В одном приходе после просьбы батюшки помогать друг другу вышел вперед мужчина и сказал, что он преподаватель математики. В деньгах он стеснен, но если кому-то из прихожан нужна помощь в репетиторстве, он готов безвозмездно поделиться своими знаниями. Еще один мужчина сказал, что он сантехник и тоже готов оказывать посильную помощь. Люди этого прихода стали друзьями, единой семьей. Так приход превращается в общину.
Мудрые директора магазинов свои трудовые коллективы превращают в подобие семьи, где сотрудника любят, уважают и дают ему возможность внести свой вклад в трудовой процесс. У кого-то быстрее получается считать товар, кто-то лучше всех выставляет товары, третий хорошо знает компьютерные программы, четвертый – ас в обслуживании конфликтных и требовательных клиентов. И в нужный момент каждый подключается и помогает другим продавцам. В сплоченном коллективе, работающем как отлаженный механизм, об одолжениях друг друга не просят, там видят, кому и где нужна помощь, и оказывают ее, ничего не прося взамен.
Помните выражение «Против кого сегодня дружить будем?» Как ни странно, общий враг сплачивает коллектив. Очень плохо, если продавцы начинают «дружить против» кого-то из коллег, еще хуже, если «врагом» становится руководитель. Лучше всего «назначить врагом» конкурентов. Действенность такого хода проверена на практике. Один мой коллектив начал «раскисать». Покупателей нет, выручки низкие, скучно и голодно. Я предложила на собрании вместе искать причину такого положения дел. Товара достаточно? Да. Может быть, новинок добавим? Нет, все подобрано по комплектам, стилям и ценам, есть товар на любой вкус и кошелек. А кто был у конкурентов? У них также мало покупателей?
Коллектив оживился. «У них вот такая акция, а я вчера видела, что у них покупали дешевое украшение с выращенными камнями наши постоянные покупатели…» Дело сделано. Враг найден. Всем сразу стало интересно. Как увести их покупателей, а наших вернуть обратно? Чтобы сплотить своих, непременно нужен внешний враг.
А вот внутреннюю вражду нужно искоренять при первых признаках и молниеносно. Нужно исключить ситуации, когда в коллективе появляется неформальный лидер или «дед», пытающийся установить свои порядки и правила. Иногда директорам даже нравится, что продавец или администратор взял на себя его обязанности по управлению персоналом и в магазине порядок, как в армии. Но эффект от такого правления недолговечен. Управляющий должен задуматься – что не так в коллективе, если становятся заметны:
• снижение трудового рвения, пассивность продавцов;
• склоки между сотрудниками, ухудшение морального климата;
• падение дисциплины, частые опоздания и уходы на больничный;
• заявления об увольнении или просьбы о переводе в другой магазин;
• бурные обсуждения распоряжений директора.
Чтобы понять, что происходит в коллективе, можно разделить всех продавцов по уровню профессиональных знаний и культуры, умению строить отношения в коллективе.
Самый сложный сотрудник – «дед». Он компетентен, поэтому заслуживает уважения и считает, что благодаря выслуге лет имеет право давать задания и советы новичкам, иногда в уничижительной форме. Пытается самоутвердиться, поднять свой статус за счет новеньких. В этой ситуации очень важно не потерять «зажигалок», они могут перейти в глухую защиту и стать «мертвыми лошадьми», которым ничего не нужно. Жить по принципу «есть работа и ладно, что-то платят и хорошо», а то и написать заявление об увольнении. Что делаем с «дедами»? Беседуем, выясняем, что не устраивает старожила, отправляем на тренинги, присваиваем почетное звание наставника, предлагаем перевод в другой магазин или карьерный рост. В общем пытаемся из «деда» сделать «звезду» или отправить вверх по карьерной лестнице.
Со «звездами» тоже иногда случаются неприятные метаморфозы. Надев корону, они ведут себя некорректно по отношению к новичкам. В магазин входит посетитель, подходит с улыбкой новичок, начинает общение, очень старается. Появляется «звезда» и перехватывает клиента: «О, Мария Ивановна, как давно вас не было. Пойдемте, я покажу вам серьги из новой коллекции, они очень подойдут к вашему кольцу». А наша «зажигалка» начинает угасать… В этой ситуации есть несколько управленческих решений. После ухода покупателя побеседовать с продавцом-перехватчиком, объяснить, что это не ее личный магазин, работы хватит всем, не нужно «бить по рукам» молодых. Предложить ей самой объясниться с новенькой по поводу своего некорректного поведения. Можно жестко предложить продавцу переоформить продажу на первого продавца, поскольку та начала работать с покупателем, и отвергнуть предположения о том, что новичок не довел бы посетителя до кассы. Либо предложить «звезде» следующего покупателя обслужить вместе с «зажигалкой» и оформить покупку на новенькую. Ясно одно – без внимания такую ситуацию оставлять нельзя. Распад коллектива мы допустить не можем.
С «мертвыми лошадьми» дело обстоит сложнее. В периоды кризиса с персоналом с ними можно поработать – использовать как охранников товара или попытаться обучить и воспитать. Но по моему опыту лучше расставаться сразу и не тратить зря время и силы. Из ничего и выйдет ничего. Итак, «зажигалок» растим и обучаем, с «мертвыми лошадьми» расстаемся, «дедов» воспитываем и продвигаем по служебной лестнице, «звезд» время от времени опускаем с небес на землю.
Все дружные и сплоченные коллективы, как счастливые семьи у Толстого, похожи друг на друга. В таких магазинах особенная атмосфера добра и позитива. Директор и продавцы выглядят одинаково – даже прически, блузки и манера говорить у них похожи. Важно при взращивании коллектива мечты использовать единые символы, знаки. При тестировании персонала в «Магии Золота» 16 % продавцов в анкете отметили как дополнительный мотиватор единую форму одежды, предоставляемую компанией. Показательно, что все они были из магазинов 1-й категории, где очень низкая текучка кадров. Коллектив могут объединять даже одинаковые платья и шарфики с бейджами. Поэтому мы четко и подробно описали в Стандартах качественного обслуживания, как должен выглядеть продавец.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 61
