Руководители проектов играют основную роль в создании успешных команд. Они набирают работников, проводят собрания, разъясняют общие цели или общее видение проблемы, поощряют сотрудников, руководят принятием решений, разрешают конфликты, возникающие внутри команды, и возглавляют совещания, на которых, собственно, и создается команда.
Руководители проектов должны использовать возникшую ситуацию и все факторы для развития своей команды и находить возможности для решения проблем. При этом они должны демонстрировать активный стиль управления, который послужит примером командной работы.
Набор персонала для работы над проектом
Отбор и найм персонала для работы над проектом в разных организациях происходит по-разному. Два важных фактора, влияющих на найм, — это значительность проекта и структура управления, которая будет использоваться в работе над проектом. Часто в важных для будущего самой организации проектах руководитель проекта сам набирает тех сотрудников, которые ему нужны. В менее значительных проектах управляющему приходится убеждать персонал других отделов организации присоединиться к его команде. Даже в проектной команде, где работников назначают для работы над проектом на полный рабочий день, руководитель проекта должен чутко относиться к интересам своих коллег. Очень легко нажить себе врагов в организации, «отбирая» у нее необходимых работников во имя интересов своего проекта.
Очень ценны для работы добровольцы. Согласие работать над проектом — это первый шаг в создании личной заинтересованности в работе. Такая заинтересованность может сыграть первостепенную роль для сохранения мотивации, когда команда столкнется с трудностями.
При отборе и найме членов команды руководителю нужно искать работников с опытом, знаниями и технической квалификацией, необходимой для разработки проекта. При этом в процессе найма необходимо учитывать следующие личные качества сотрудников.
Способность решать проблемы. Если проект очень сложный, большой и не имеет четких очертаний, то необходимы люди, хорошо справляющиеся с работой в условиях неопределенности и умеющие четко выявлять проблемы и разрешать их. Те же самые работники, вероятно, будут скучать, работать менее успешно над проектами, где все четко расписано.
Технологическая квалификация. Руководителям стоит остерегаться тех, кто слишком хорошо разбирается в какой-либо конкретной области. Это могут быть любители «искусства для искусства», не умеющие применять свои знания на практике.
Доверие. Доверие к проекту подкрепляется репутацией людей, работающих над ним. Найм достаточного количества зарекомендовавших себя специалистов добавляет доверия к проекту.
Деловые связи. Чтобы приступить к налаживанию отношений сотрудничества со значительной, но несговорчивой группой заинтересованных участников проекта, руководителям нужно пригласить на работу тех, у кого уже сложились хорошие рабочие отношения с этой группой.
Честолюбие, инициатива, энергичность. Эти качества нельзя недооценивать. Они могут компенсировать огромное количество недостатков сотрудника.
Определив свои цели, вы, как руководитель, должны выяснить, кто из вашего окружения может быть хорошим сотрудником и единомышленником, кто свободен, у кого есть желание поработать над проектом. Когда основной состав единомышленников будет найден, неплохо привлечь его к процессу отбора и найма остальных членов команды. Часто руководителю приходится использовать свои деловые и личные связи, чтобы добиться назначения ценных работников для работы над проектом.
Проведение проектных совещаний
Первое собрание проектной команды
Самое первое собрание по проекту очень важно для того, чтобы команда начала как можно быстрее функционировать. Вот слова одного опытного руководителя команды: «Первое собрание команды задает тон тому, как команда будет работать сообща. Если оно плохо организовано или увязает в прениях, то сразу становится ясно, как в дальнейшем будет работать группа. Если же собрание проводят четко, уделяя внимание реальным проблемам, которые обсуждают открыто и прямолинейно, то сотрудники сразу начинают ощущать себя членами команды».
