Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
3. Нет хорошего и плохого полюсов. Какой компанией лучше быть – директивной или консенсусной? Любой из вариантов может быть как хорошим, так и плохим. Можете ли вы представить себе эффективную директивную компанию? Четкий умный быстрый руководитель, который без затяжек и ненужных совещаний решает все вопросы – безусловно, такое бывает. Но точно так же бывают и компании с эффективным консенсусным совещательным методом решения вопросов.
Шкала «исполнительская – достиженческая» выглядит так, будто хорош только один из полюсов: современные идеологии менеджмента призывают нас меньше концентрироваться на процессе и строить управление по результату. Однако разве мало вы видели эффективных компаний с очень высокой дисциплиной, где все делается правильно? Армия добросовестно работающих служащих, которые эффективны ничуть не менее, чем команда энтузиастов-достиженцев? Безусловно, это несовременно, некрасиво и во многом несимпатично, но, тем не менее, работает.
В точности то же самое можно сказать и о шкале «персонализация – регламентация». Правильно ли кроить оргструктуру под сотрудников? Вроде бы неправильно… Но ведь так делают – и иногда весьма эффективно.
Ну, а равноправности полюсов «стратегия – оппортунизм» посвящены все страницы этой книги.
Описание некоторых 4F-типов организаций
Рассмотрим некоторые типичные сочетания букв.
СР (стратегическая регламентированная). Во главе такой компании стоит перспективно мыслящий лидер, преданный идее построения «организации-машины». Планы компании долгосрочны, в их основе лежит сформулированное видение будущего. Структура и система управления придуманы также исходя из видения и последовательно внедряются, невзирая на сопротивление конкретных личностей и локальные неудобства.
СП (стратегическая персонализированная). Весьма частый тип организации. Лидер компании имеет долгосрочную цель, и предпринимательская активность компании полностью подчинена мечте собственника. При этом лидер склонен к ручному управлению. Кадровые решения принимаются ad hoc. Системы мешают лидеру идти к своей заветной цели, а потому он их не строит или игнорирует. Такая организация рискует исчезнуть вместе с уходом лидера, по крайней мере если мы имеем СПД-тип (стратегическая персонализированная директивная); если же принятие решений распределено – СПК (стратегическая персонализированная консенсусная) – исчезновение лидера не приведет к смерти компании: решения ad hoc будут приниматься консенсусно, коллективом. При этом мечта, видение могут раствориться, и в этом случае организация превратится в ОПК (оппортунистическую персонализированную консенсусную).
ОП (оппортунистическая персонализированная) – очень понятный тип. К нему, в частности, относится «ЭКОПСИ». Все решения – как деловые, так и внутренние организационные – носят характер ad hoc, т. е. принимаются применительно к случаю и с ориентацией на открывшиеся возможности.
ОР (оппортунистическая регламентированная) – вот это интересный тип, причем тоже весьма распространенный. К таким организациям относятся, например, многие государственные компании. Регламенты и бюрократия присутствуют, а вот вместо стратегии – попытка держать нос по ветру, ловить неустойчивые политические тренды.
Однажды нам довелось изучать изнутри работу одного из департаментов весьма уважаемого министерства. Мы обнаружили, что работа большинства сотрудников и управленцев министерства сосредоточена на выполнении очень конкретных слабо связанных друг с другом поручений, подавляющее большинство которых являются очень краткосрочными – со сроком в днях или даже часах. Для меня было открытием то, что люди, которые управляют целыми отраслями, не имеют ни малейшей перспективы в собственной деятельности, не знают, куда хотят привести управляемую отрасль, а лишь реагируют на присланные поручения. Выполнив одно поручение, они немедленно приступают к другому. В министерстве существовали (и существуют) проекты. Когда мы спросили, что такое проект, нам ответили: «Это папка с надписью “Проект такой-то”, в которую складываются поручения, имеющие отношения к данному проекту».
Примерно такую же картину я наблюдал и в одной очень крупной государственной компании. Казалось бы, где уж реализовывать стратегию, как не в государственной компании? Однако топ-менеджеры мыслят иначе. Приведу в качестве образчика разговор с одним из молодых и энергичных топ-менеджеров очень крупной системообразующей государственной компании.
Я: Хочу предложить идею: давайте сделаем такой-то долгосрочный проект.
Топ-менеджер: Мы люди служивые, мы должны делать то, что сейчас будет поддержано (выразительно смотрит вверх).
Я: Да, я согласен: конечно, нужно чувствовать тенденции и работать в этих рамках. Однако что нам мешает самим предложить свой проект, если мы видим, что он действительно будет нужен компании?
Топ-менеджер: А как я сейчас предложу людям включаться в проект, который займет годы? Через несколько лет выборы. Кто будет президентом? А кто будет нашим генеральным директором? А чего захочет новый совет директоров? Кто его знает… Было бы безответственно перед людьми затевать что-то долгосрочное.
Так и получается, что многие государственные компании живут реактивно (оппортунистически), держа нос по ветру, а систему управления строят регламентированную – и мы получаем ОР-тип.
Поиграемся с двумя другими буквами.
Легко ли представить себе ДДо компанию?
ДДо (директивная достиженческая). Во главе компании стоит харизматическая личность – яркий директивный авторитарный лидер, который всех вдохновляет на свершения и достижения. Все решения он замыкает на себя. Очень распространенный тип среди предпринимателей.
ДИ (директивная исполнительская) – тоже встречается часто. Директивных лидеров, являющихся фанатами дисциплины и процессуального контроля, вы встретите на каждом углу. Это люди, которые не только все замыкают на себя, но и подолгу рассматривают графики прихода-ухода сотрудников с работы, а уход менеджера раньше, чем ушел Сам, через некоторое время приводит к увольнению.
КДо (консенсусная достиженческая). Распределенное лидерство в команде энтузиастов. Люди всё время встречаются, всё обсуждают, спорят до хрипоты, ругаются, размахивают руками, друг без друга ничего не решают – при этом все являются фанатами результата, а дисциплина и процесс отходят на второй план.
КИ (консенсусная исполнительская). Команда людей, преданная идеям дисциплины (довольно часто это регламентированная организация), при этом процесс принятия решений распределен.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
