Книга Работа в радость. Бизнес-модель будущего - Деннис Бакке

Как-то на нашей пакистанской станции я спросил группу из пятнадцати сотрудников: «Как изменились ваши рабочие будни с тех пор, как вы пришли в AES?» В ответ услышал, что сочетание свободы и ответственности на рабочем месте помогло быстрее учиться, почувствовать себя хозяевами. Тогда я задал вопрос, который раньше не задавал никому из сотрудников: «А что изменилось за пределами работы?» Повисла пауза. Наконец один парень сказал: «Да, дома тоже кое-что изменилось. Вот мы считаем своих коллег людьми творческими, вдумчивыми, достойными доверия и способными принимать решения. Я понял, что так нужно относиться и к жене. Нужно позволить ей принимать решения». Другой сотрудник улыбнулся: «Точно! Теперь дома я не решаю практически ничего!»

Вскоре после того как мы обнародовали факт покупки нескольких электростанций в штате Нью-Йорк, их сотрудники стали искать информацию о новых владельцах. Один ошибся и позвонил на пенсильванскую станцию в Монаке. Ошибка понятна: наша станция называлась похоже и находилась неподалеку. «Нет, это не AES, – ответил снявший трубку техник. – Я мало знаю об AES, – продолжал он, – но, наверное, там очень хорошо, потому что половина наших ребят хочет туда переметнуться».

За годы, что я помогал развивать и реализовывать идеи, описанные в этой книге, я слышал десятки рассказов об организациях, работа в которых тоже была сопряжена для сотрудников с радостью. Там руководствовались принципами, схожими с принципами AES… однако они либо быстро забывались, либо не распространялись на всю компанию. Вопрос напрашивается сам собой: если научные изыскания недвусмысленно свидетельствуют об эффективности этого подхода, если практические подтверждения так убедительны, почему большинство компаний не идет по этому пути?

Опыт подсказывает мне, что существует девять основных препятствий:

1. Менеджеры и боссы не ограничивают себя и продолжают принимать решения. Они считают это своим правом и якобы находятся для этого «в лучшем положении». Нежелание руководства делегировать полномочия – главная причина возникновения усталости и скуки у сотрудников.

2. У руководителей неверные мотивы. Они могут позволить подчиненным принимать важные решения, однако ими движет либо извлечение финансовой выгоды, либо иные причины, не имеющие ничего общего с работой в радость. Сотрудники это чувствуют.

3. Цель существования организации слишком мелкая или эгоистичная. Если сотрудники не разделяют ее лично, если они не понимают, чем их компания полезна обществу, шансы получить радость от работы стремительно падают.

4. Ошибки часто приписывают системам, а не человеческому или внешнему фактору. Если в децентрализованной компании ошибку совершает рядовой сотрудник, сразу обвиняют практику делегирования полномочий. В результате все возвращается к командно-приказной системе.

5. Информацию получает только высшее руководство и совет директоров. Доступ к информации, в том числе финансовой, жизненно важен для работы, приносящей радость. Сотрудники чувствуют, что их ценят и им доверяют.

6. Утверждением всей информации, которую необходимо предоставлять государству, также занимается высшее руководство. Если не найти обходного пути (в AES мы давали сотрудникам соответствующие должности и поручали им сертификацию), сотрудники низших уровней чувствуют себя не у дел.

7. Совет директоров требует, чтобы решения принимались только им и высшим руководством. Члены совета не работают в организации на полную ставку и, как правило, знают лишь ряд топ-менеджеров. Они не знакомы с нижестоящими сотрудниками, не консультируются с ними и не опираются на их опыт. Сотрудники, которым не дают принимать решения, перестают чувствовать связь с предприятием.

8. Противостояние «управленцев» и «рабочих». Почасовая оплата, сверхурочные, профсоюзы, бонусы, униформа и многие другие искусственные разграничения создают на месте работы классовую систему.

9. К сотрудникам относятся, как к детям. Патернализм и стремление к безопасности мешают людям идти на риск и брать на себя ответственность.

Я заметил, что государственные предприятия в странах бывшего Советского Союза управляются так же, как крупные организации в любой части света. Начальники здесь указывали рабочим, что и когда нужно делать. В западных демократических государствах люди свободны везде, только не на работе. Они вольны выбирать, за кого голосовать, где жить, какие продукты покупать в магазине. Однако большинство западных инвесторов и руководителей корпораций по-прежнему считают, что предназначение одних людей – вести за собой, а других – за ними следовать. Этих вторых держат за легко заменяемые при необходимости шестеренки в экономической махине. При таком подходе капитализм больше напоминает командную экономику. Ничего человеческого не остается: личную свободу и достоинство, лежащие в основе демократии, вытесняет слепое стремление к прибыли.

После моего ухода из AES один из бывших коллег по секрету признался, что стал иначе воспринимать письма и звонки с предложениями о работе. Он сказал: «Раньше я не обращал внимания на эти звонки и письма. А сейчас думаю о них всерьез. Понимаешь, Деннис, то, чем я теперь занимаюсь в AES, уже не что-то уникальное. Я просто хожу на работу». Собственная деятельность перестала увлекать его, а ведь именно это является одновременно условием и результатом прекрасного места работы. Когда мы увлечены, мы не следим за временем и не говорим: «Я просто хожу на работу».

Многие, полагаю, слышали притчу о том, как человек пришел на стройку и спросил рабочих: «Что вы делаете?» «Кладу кирпичи», – ответил один. «Строю стену», – ответил второй. «Помогаю возводить великий храм», – ответил третий, не оставляя сомнений в том, насколько увлечен своей работой. Я стремлюсь к тому, чтобы сотрудники организаций, с которыми я связан, отвечали на вопрос с таким же энтузиазмом и осознанием цели, как у третьего рабочего.

Жить и трудиться в смирении гораздо сложнее, чем увлеченно работать. В моем кабинете стоит скульптура работы Эстер Огсбюргер, которая изображает Иисуса, моющего ноги апостолу Петру. Эта скульптура служит напоминанием (а я нуждаюсь в таких напоминаниях) о том, что хороший руководитель полон смирения – он служит другим. Она также напоминает, что не нужно стыдиться собственных слабостей. Именно слабость позволяет нам помогать другим реализовать свои возможности, тогда как считающий себя сильным полагает, что может распоряжаться другими как ресурсами или инструментами.

Определенная доля смирения приводит к осознанию, что мы не можем управлять миром, даже деловым. Мы перестаем искать секрет постоянно увеличивающейся прибыли, непрестанно растущих котировок, непременного успеха. Мы признаем, что поражение – часть жизни, как и ошибки, и падения. Мы перестаем бояться трудностей и страданий. Мы признаем наличие проблем, а иногда даже приветствуем их, поскольку они ведут к новым знаниям, новому росту, новой надежде и новой жизни. Эти принципы применимы не только к отдельным людям, но и к организациям любого рода. Пусть успеху всегда сопутствует смирение.

Я до сих пор не использовал слово «любовь» из-за его романтических коннотаций, но в конце книги чувствую, что должен употребить его в значении беззаветной и доброжелательной заботы о благе других людей. Во всем, что мы пытались сделать в AES, мы были движимы любовью такого толка. Именно она позволяет нам отказаться от контроля, позволяет относиться к каждому с уважением. Любовь побуждает людей по всему свету служить своим ближним. Любовь вдохновляет людей на работу во имя великого дела.