Рис. 5.7. Влияние незавершенного производства на потери, не добавляющие ценность
Стоимость реализованной продукции (COGS%) в% в зависимости от снижения объема незавершенного производства (WIP) до уровня, приемлемого для роста
% от первоначального значения = [(WIP/COGS)/(WIP°/COGS°)]
Взаимосвязь между объемом незавершенного производства и потерями, не добавляющими ценность, носит логарифмический, а не линейный характер. Иными словами, темпы снижения затрат, не добавляющих ценность, возрастают по мере снижения объема незавершенного производства. Фактически на рисунке представлена обратная ситуация: по мере снижения объема незавершенного производства по сравнению с первоначальным уровнем (значение 100 % с левой стороны графика), снижение затрат, не добавляющих ценность, становится более резким. Затраты начинают падать максимальными темпами, когда объем незавершенного производства сокращается до 30 % от первоначального значения, поскольку многие затраты дискретны и, прежде чем устранить их, нужно избавиться от значительной части незавершенного производства. Снижение этих показателей зависит и от решений менеджмента, и от возможности перевести персонал, занятый операциями, не добавляющими ценность, на работу, добавляющую ценность.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для большинства компаний скрытые затраты на сложность представляют собой скрытый фонд прибыли и важный новый путь создания стоимости. Затраты на сложность можно сократить сначала при помощи внутренней стандартизации, а потом путем применения к сокращенному количеству задач инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм», таких как снижение времени переналадки и предотвращение дефектов. В конечном счете есть предложения, которые не позволяют добиться позитивных показателей экономической прибыли, а значит, не могут способствовать росту акционерной стоимости. Такие товары / услуги следует исключить из вашей линейки, оптимизируя предложение. Иногда же именно оптимизация является стратегией.
Возможности снижения сложности при помощи оптимизации вы можете оценить, если зайдете в магазины Wal-Mart или Sam’s Club. Сравните ассортимент зубной пасты в Sam’s с супермаркетом или аптекой рядом с вашим домом, и вы поймете, что здесь используют оптимизацию как стратегию конкуренции. Sam’s работает с огромными объемами при небольшом количестве разновидностей продуктов. Это позволяет компании обрести власть над поставщиками, значительно снизить затраты на складские помещения и на рабочую силу при складировании и т. д. Поставщики не получают деньги, пока товар не продан, что позволяет Sam’s работать с негативными показателями оборотного капитала, как делал Генри Форд. Значительная часть экономии Sam’s достается покупателю, что помогает компании расширять долю рынка, «сохраняя драгоценный объем, от которого зависит все». Однако, в отличие от Ford, продукты Sam’s удовлетворяют не менее 68 % (= 1 сигма) всего населения. Этой части населения Sam’s действительно есть что предложить: люди приходят в Sam’s, поскольку зачастую эти магазины являются единственным источником недорогих товаров, удовлетворяющих их потребности. Определенно, стратегии Sam’s и Southwest Airlines опираются на снижение сложности.
Снижение сложности за счет внутренней стандартизации, совершенствования в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» и последующей оптимизации может обеспечить огромное конкурентное преимущество. Считайте снижение сложности новым оружием в конкуренции и мощным инструментом повышения акционерной стоимости.
История успеха № 4. Stanford hospital and clinics: на переднем крае революции качества
Применять базовые составляющие бережливого производства и шести сигм в Stanford Hospital and Clinics начали задолго до появления этих терминов. Закономерности, касающиеся процессов и качества, здесь начали использовать в середине 1980-х, когда изменения в выплате компенсаций по системе Medicare и появление программы HMO (Health Maintenance Organization) показали, что отныне поставщикам услуг в области здравоохранения наряду с первоочередной задачей оказания высококачественных медицинских услуг придется решать финансовые проблемы.
Подробности истории Stanford Hospital and Clinics нам рассказала Карен Раго. Она работала в больнице с 1977 по 2002 год, прошла путь от рядовой медсестры до старшей сестры и стала вице-президентом по разработке программ и услуг. Stanford представляет собой частный, некоммерческий учебный медицинский центр и больницу на 650 коек при Stanford University. Этот центр имеет давние традиции внедрения инноваций, включая первую пересадку сердца в Соединенных Штатах и первую успешную пересадку сердца и легких в мире.
Ситуация, которая заставила Stanford обратиться к всеобщему менеджменту на основе качества (TQM), становилась все более сложной. Во-первых, изменения в технологии делали медицину все более капиталоемким предприятием. В то же время источники выручки становились все более скудными. На рынке здравоохранения в Калифорнии конкуренция была особенно острой, а крупные HMO и группы предпринимателей делали все, чтобы снизить затраты. Многие больницы в Калифорнии начали принимать контракты, которые не покрывали собственных издержек, однако в Stanford не торопились следовать их примеру. Довод прагматиков в пользу такого решения был следующим: «Условие выполнения нашей миссии — прибыль».
К концу 1990-х многие специализированные клинические подразделения, в частности кардиологическое, стали замечать, что количество пациентов уменьшается. Этот факт встревожил как врачей, так и администрацию. Как большинство поставщиков услуг в области здравоохранения, организация нуждалась в повышении прибылей, чтобы поддерживать функционирование клиники, возобновлять запасы и возмещать бюджет. Было решено активизировать работу по совершенствованию, изыскивая возможности дальнейшей оптимизации скорости и качества. Вот как это происходило.
БИЗНЕС
Любой бизнес ощущает потребность в снижении затрат, но в здравоохранении эта потребность является особенно острой. В самом деле здесь речь идет о совершенно иной модели предпринимательства, чем те, с которыми знакомят будущих магистров.
Прежде всего организации здравоохранения не могут полностью контролировать свои постоянные издержки. В Калифорнии даже существуют законы, касающиеся уровня укомплектования организаций здравоохранения штатом медсестер. Так, если в палате кардиологического отделения находится 26 пациентов (сюда они переводятся из отделения интенсивной терапии), штат Калифорния предписывает держать для ухода за этими пациентами восемь медсестер. Если больница не выполняет эти требования, ее могут привлечь к судебной ответственности. Поэтому, даже если бы в Stanford изыскали возможность обеспечить высококачественный уход за пациентами при наличии всего шести медсестер, они не смогли бы воспользоваться преимуществом таких преобразований.
