Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
Компания А. Генеральный директор этой публичной компании знает, что он лидер и может стать еще лучшим лидером. В настоящее время он осуществляет руководство сверху, но уверен, что сообщество лидеров значительно улучшит результаты деятельности компании. Генеральный директор через восемь лет уйдет на пенсию – достаточный срок для завершения реорганизации или в случае необходимости отказа от нее в пользу исходной модели руководства.
Генеральный директор обращается к двум топ-менеджерам с просьбой попробовать попрактиковать лидерский подход в их работе. При этом он сам работает над совершенствованием своих лидерских качеств. Через год эксперимент приносит желаемый результат, и трое руководителей решают, что другие тоже смогут научиться руководить по-новому, особенно если люди обучаются совместно и это происходит в рамках формализованного процесса. У компании есть финансовые средства, чтобы покрыть снижение прибылей, если возникнут какие-либо проблемы при реорганизации. Совет директоров одобряет идею, и компания продолжает преобразования.
Компания В. Эта компания малоэффективна, но совет директоров считает, что располагает достаточными финансовыми средствами, чтобы пойти на риск и преобразовать компанию. Совет директоров рассматривает возможность смещения председателя совета директоров (также занимающего должность генерального директора), но в результате решает, что он может научиться лидерству с помощью команды из трех человек. Председатель и совет директоров находят двух топ-менеджеров, которым они доверяют и которые, как они полагают, смогут научиться работать как лидеры вместе с председателем.
Совет директоров встречается с членами команды председателя; объясняет, что они все соруководители в команде лидеров, где председатель – первый среди равных, и что у всей команды есть возможность научиться лидерскому подходу к управлению бизнесом совместно. Совет директоров говорит членам команды, что у них есть 18 месяцев для того, чтобы добиться прогресса и тем самым доказать, что команда может спасти компанию. В противном случае совет директоров пригласит в компанию генерального директора со стороны и распустит команду председателя.
Компания С. Эта компания плохо развивается, и совет директоров решает пригласить председателя со стороны. Так как продукция компании необычна, совет директоров принимает решение создать команду председателя, в которой два человека из компании будут помогать новому, стороннему, председателю компании изучить бизнес. Совет директоров рассчитывает найти председателя, который согласится работать с двумя другими членами своей команды как с сопредседателями.
Совет директоров приглашает такого стороннего председателя совета директоров, который согласится проводить значительное время со своей командой, чтобы помочь ей добиться успехов и в особенности сформировать хорошие отношения друг с другом.
Совет директоров принимает на должность председателя человека с достойной репутацией, прекрасным характером и качествами, которые должны помочь ему быстро научиться быть лидером. Председатель совета директоров и его команда проводят несколько собраний совместно и по парам. Председатель совета директоров объясняет сущность компании лидерского типа и значимость команды председателя, указывая на тот факт, что председатель компании – первый среди равных.
Если в результате новый председатель компании с энтузиазмом воспринимает грядущие изменения, он тем самым демонстрирует способность к лидерству. Три члена команды председателя решают, что смогут эффективно работать вместе в качестве лидеров и сопредседателей.
При условии безоговорочного доверия всех заинтересованных лиц новый председатель компании и два сопредседателя избираются членами совета директоров. Независимый председатель совета директоров, восемь других независимых и активно работающих сторонних директоров и команда председателя составляют совет директоров из 12 человек.
Затем команда председателя экспериментирует с новыми способами управления компанией. При этом они полностью осознают, что, если у них что-то не получится, новый председатель компании станет главой корпорации, а совет директоров примет новые решения.
Это один из способов спасения плохо развивающейся компании путем перехода к модели управления, основанной на лидерстве.
Читатели, конечно, могут придумать другие способы начала процесса реорганизации компании. А я смею надеяться, что эта книга и время, затраченное на ее прочтение, окажутся полезными, даже если читатель просто решит развить в себе дополнительные лидерские качества и стать лучшим руководителем или менеджером в компании, где он сейчас работает.
Приложение А
Интервью Джона Катценбаха с Джоном Уайтхедом
В 1976–1984 гг. Джон Уайтхед был сопредседателем совета директоров Goldman Sachs & Company, он разделял этот пост с Джоном Вайнбергом. Затем Джон Уайтхед был помощником государственного секретаря США в 1985–1989 гг. На момент написания книги он являлся председателем совета директоров AEA Investors. Джон Катценбах – бывший директор McKinsey & Company.
Интервью проведено 27 сентября 1994 г.
Д. К. – Джон Катценбах; Д. У. – Джон Уайтхед.
Д. К.: Джон, расскажите в общих чертах о командной работе в Goldman Sachs. Что было важно, какие клиенты и ситуации всплывают в памяти?
Д. У.: Корпоративная культура Goldman Sachs строилась на командной работе, а не на доминировании отдельных людей. Нам нравилось работать в такой атмосфере, и мы считали, что это лучше для бизнеса. Если у вас есть один очевидный лидер, все клиенты хотят иметь дело именно с ним. И вы полностью зависите от способностей этого одного человека.
Д. К.: Из скольких человек обычно состояли команды?
Д. У.: На всех уровнях компании существовали разные по численности команды. Одни были организованы под определенные проекты, другие – для постоянного функционирования в рамках отделов и подразделений, поэтому командный дух был очень важен. Когда мы принимали людей в компанию, мы искали тех, кто, по нашему мнению, мог успешно работать в команде. Мы старались не брать эгоцентричных людей, для которых важно единолично контролировать любую ситуацию и которые хотят стать заметными.
Д. К.: С проблемой индивидуализма мы нередко сталкиваемся, когда наблюдаем работу команд руководителей в разных организациях. Вы сознательно отсеивали таких людей при рассмотрении кандидатов?
Д. У.: Да. Основным качеством, которое мы искали в кандидатах, было умение работать в команде. Будут ли они хорошими командными игроками? Смогут ли ради пользы дела подчинить свои личные устремления интересам компании? Нам хотелось, чтобы наши клиенты были всегда уверены: любой сотрудник Goldman Sachs, с которым они работают в проекте, – прекрасный специалист. Клиентам не нужно знать имя конкретного человека, чтобы остаться довольными качеством наших услуг.
Д. К.: И что, любой член команды отвечал требованиям клиента?
Д. У.: Да.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
