Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 63
Я продолжаю: «Меня удручает, что после десятилетиями выходивших книг, лекций, программ развития лидерства и всех остальных компонентов огромной индустрии лидерства мы практически повсюду видим признаки того, что большинство организаций наполнено недоверчивыми, незаинтересованными, неудовлетворенными и отчаявшимися сотрудниками. И еще, – завершаю я, даже не пытаясь соблюсти политкорректность, – меня удручает, что мы предпочитаем обсуждать состояние лидерства в организациях с точки зрения того, что кажется нам правильным и поднимает настроение, а не того, что подтверждается доказательствами».
Комментарий этого топ-менеджера не так уж необычен. После лекции об этой книге перед учеными в Испании я получаю такую же реакцию – материал провокационный и, вероятно, справедливый, но не «ободряющий».
Разница между наукой о менеджменте и медициной значительна. «Удрученными» могут быть ученые и врачи, ежедневно сталкивающиеся с неизбежными недостатками современных методов лечения, и, конечно, люди хотели бы «ободриться». Но «удручающий» или, наоборот, «ободряющий» – почти наверняка не те термины, с помощью которых врачи и ученые оценивают доказательства или выясняют, как добиться прогресса в лечении. Отвлечение от фактов, может принести утешение, но оно дается за счет прогресса. Нет никакой теории или доказательств, говорящих о том, что улучшение происходит в результате игнорирования плохих новостей, чрезмерного внимания к редким, исключительным случаям или вследствие неспособности измерить стандартный уровень частоты того или иного явления. Неудивительно, что медицина добилась значительных успехов в лечении многих заболеваний, в то время как лидерство, ежедневно практикуемое во всем мире, продолжает множить число неудовлетворенных, недовольных и незаинтересованных сотрудников.
Итак, мы заканчиваем тем, с чего начали, – прагматичным вопросом: все ли вдохновляющие и приятные истории, созданные на протяжении последних десятилетий, принесли какую-то пользу? Это вопрос не о компетентности, мотивах, целях, намерениях, искренности или даже о лицемерии (которое присутствует в изобилии). Это простой вопрос о состоянии мира труда и лидерства после того, как было затрачено столько времени, усилий и денег, – и с такими скудными результатами. Да, кто-то утверждает, что без этих усилий все могло бы быть еще хуже. Но, если отвлечься от невозможности эмпирически продемонстрировать истинность этого сомнительного аргумента, с ним очень трудно согласиться, учитывая печальные данные о вовлеченности сотрудников, неудовлетворенности работой, доверии к лидерам и крахах карьер.
Дискуссии о лидерстве часто кажутся бредом, вызывным воздействием закиси азота (веселящего газа) или других форм мягкой анестезии. Развлекая людей, руководство предприятия помогает множить число тех, кто не замечает важных истин, касающихся реальной жизни организаций. В этом ограниченном, полубессознательном, блаженном состоянии люди недостаточно подготовлены к тому, с чем столкнутся на рабочих местах, а главное, у них недостаточно энергии, чтобы точно диагностировать и изменить мир труда. Это происходит потому, что люди думают, что все прекрасно или скоро будет прекрасным. Но, если мир труда в ближайшие десятки лет и будет выглядеть иначе или лучше, чем сегодняшний, людям нужно воспринимать мир не таким, каким мы хотим его видеть, а таким, какой он есть. Чтобы добраться из точки А в точку Б, нужно знать как можно точнее, где вы находитесь, куда хотите попасть и, самое главное, какие препятствия вас, вероятно, ожидают в пути.
Более того, как отметил Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому», нереалистичный оптимизм и неспособность адекватно видеть ситуацию не только бесполезны – они могут оказаться фатальными. Он назвал это парадоксом Стокдейла, по имени Джеймса Стокдейла, американского офицера США, который во время войны во Вьетнаме пробыл в плену восемь лет. Стокдейл много раз подвергался пыткам и не имел оснований думать, что выживет и снова увидит жену. Хотя Стокдейл понимал свое затруднительное положение, он никогда не терял веры в то, что может выдержать это и не только выжить в своем испытании, но и использовать его как опыт, определяющий всю его жизнь. А вот и сам парадокс:
Несмотря на то что Стокдейл свято верил в то, что знать будущее невозможно, он заметил, что именно самые большие оптимисты среди его сокамерников не смогли выбраться оттуда живыми. «Они говорили: “Мы уедем отсюда к Рождеству”. И вот наступало Рождество, потом оно проходило. Тогда они говорили: “Мы собираемся выйти к Пасхе”. Приходила и уходила Пасха. А потом День благодарения, а потом снова Рождество. И они умирали от горя». Оптимисты не смогли справиться с реальностью своей ситуации. Они предпочли страусиную тактику – засунуть голову в песок и надеяться, что трудности пройдут сами собой. Этот самообман мог принести им облегчение на какое-то короткое время, но когда они в конце концов вынуждены были признать реальность, то не смогли выдержать ее тяжести[282].
И, конечно, такой необоснованный оптимизм часто мешал им, в отличие от Стокдейла, предпринимать конкретные действия, чтобы как можно лучше справиться с ситуацией.
Настоящие лидеры и книжные рекомендации
Как подробно рассказывается в этой книге, многие из самых сильных и экономически успешных лидеров в организациях всех типов на деле не соответствуют рецептам о том, как они должны себя вести. Неудивительно, что среди сотрудников столь распространен цинизм.
Итак, есть Карли Фиорина, бывший президент компании, принадлежащей Lucent и предоставляющей услуги по всему миру, стоимостью $19 млрд и бывший СЕО Hewlett-Packard, – первая женщина, управлявшая компанией из списка Dow-30. Ее описывают как человека с «хорошо подвешенным языком и железной волей»[283]. Фиорина не терпела никаких возражений против своих решений, несмотря на общеизвестные рекомендации принимать решения на основе консенсуса. И не имело значения, возникли ли разногласия внутри ее управленческой команды, откуда можно было вылететь, если слишком часто спорить с ней, или с сыном соучредителя Уильяма Хьюлетта, который яростно противостоял ей в споре о необходимости приобретения Compaq.
Есть Ребека Брукс, бывший редактор британского издания News International, входящей в медиаконцерн News Corp. Руперта Мердока. Брукс недавно была под судом за то, что руководила людьми, занимавшимися взломом телефонов журналистов и заодно взломом сотового телефона подростка, ставшего жертвой убийства, – то есть массовым хакерством и шпионажем за потенциальными источниками новостей при помощи частных детективов. Ее успешное и быстрое восхождение по карьерной лестнице в News Corporation нередко объясняли «безжалостностью с ясными глазами» и умением налаживать контакты с богатыми и влиятельными представителями истэблишмента, включая бывшего и нынешнего премьер-министров. И, конечно же, ее успех был связан со способностью установить тесные отношения с главным боссом, Рупертом Мердоком, который стал относиться к ней, как к дочери[284].
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 63
