Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 57
6.3.2. Аудит при отсутствии стратегии бренда
Случай, когда стратегии бренда нет, является пока что единственно реальным, и он значительно сложнее. Но и роль аудита при этом значительно возрастает: ведь в данном случае проводится не просто проверка правильности более ранних действий, а ищется сам путь развития бизнеса. Ведь на современных рынках развитие бизнеса во многом определяет потенциал бренда. А бренд невозможен без четкого понимания того, что потребитель выбирает в вашем случае, и как это можно развивать и совершенствовать. Мы уже достаточно много говорили о том, что рисование логотипов и придумывание слоганов – не брендинг, а лишь очень малая его часть, поэтому не будем останавливаться на этом. Нам нужна стратегия. А если бренд уже как-то существует и даже имеет своих приверженцев, то стратегию нужно выстраивать с учетом этих данных.
Круг приверженцев бывает даже у таких марок, которые были созданы вообще без упоминания такого слова, как «бренд», всякое бывает в этом мире. Иногда интуиция все-таки помогала, а идеи самих предпринимателей вызывали интерес потребителей. Но нам нельзя ориентироваться только на приверженцев, особенно если их число невелико. Бренд подразумевает массовое вовлечение людей в потребление. А значит, оперировать нужно данными, относящимися к большим массам людей. Если, конечно же, бренд по своей бизнес-модели не направлен на узкую группу. В этом случае исследования проводятся среди представителей конкретной группы. По сути, нам все равно, как относятся к бренду те люди, которые не встречаются в жизни с ситуативной моделью «Ездить на сноуборде» или «Дарить бриллианты даме сердца». Они могут вообще не знать о существовании этого бренда, на его силу это не влияет. Если же потенциальным потребителем может являться массовый сегмент, то в выборку включаются самые широкие слои общества.
Аудит такого бренда во многом проходит по схеме, описанной выше: нужно выяснить, с какой ситуативной моделью ассоциируют бренд большинство представителей целевой группы или общества в целом (в зависимости от бизнес-модели). Для чего-то потребитель использует бренд, то есть посещает магазин или сеть. Или же не посещает. Но в любом случае, какое-то представление у него уже есть. И его нужно выявить. Также выясняется та личностная ценность, которая уточняет ситуативную модель. И, естественно, портрет целевого потребителя, то, каким его видит группа, как окружающие воспринимают посетителя (а значит, и самих себя). Получив такие данные, можно либо принимать их в качестве вектора бренда, либо обозначить вектор с учетом некоторых корректировок.
В итоге вектор бренда будет найден. Пусть постфактум, без исследования конкурентной среды и восприятия других участников рынка, но это не меняет сути. Ведь ключевым параметром все равно является потребитель, его представления, стереотипы, его желания, пристрастия и предпочтения. И вы можете их найти.
После того как найден вектор, все прочие манипуляции осуществляются по описанной схеме создания бренда – позиционирование, эмоционирование, товарная, коммуникативная стратегия и доработка атрибутов. Можно будет подать это с помпой, как яркий ребрендинг. А можно обойтись и без выпячивания этого факта. На какие мероприятия будут деньги, те и стоит проводить. Напомнить о себе – всегда неплохо.
Быть может, никаких изменений вообще не потребуется, просто появится понимание того, что есть бренд, и это уже немало. Быть может, потребуются косметические изменения на уровне атрибутов, корректировка ассортимента и иная рекламная идея. Но в любом случае, вы опираетесь на уже имеющиеся представления потенциальных или реальных потребителей, так что кардинальных перемен не потребуется. Бренд просто станет более интересным для целевой группы, имидж станет сильным и четким, а сам магазин или сеть – более эффективными.
Пример
К нам обратилась региональная компания, имеющая сеть магазинов по торговле запчастями для российских автомобилей. Открытие нескольких крупных автоцентров сильно сказалось на их бизнесе, и они решили, что бренд позволит им улучшить ситуацию. Сначала компания обращалась в агентство, именующее себя брендинговым. После двух месяцев разработки и тестирования им представили пакет атрибутов: обновленный логотип, слоган и макеты печатной рекламной продукции – стикеров, буклетов, флаерсов. Однако на эффективности продаж это не сказалось. Масштабную рекламную кампанию фирма позволить не могла, а раздача флаерсов на перекрестках не дала никакого эффекта. В результате руководство пришло к выводу, что проблемы связаны с неудачно выбранной стратегией. О смене профиля бизнеса речи быть не могло. Компания должна была сохранить имеющиеся позиции в этой сфере. При этом дополнительных магазинов большей площади и увеличенного ассортимента компания также не могла себе позволить. Средняя площадь торгового зала магазина была около 150 кв. м, что также ограничивало возможности по расширению ассортимента. При этом рынок запчастей – достаточно прозаичная сфера и цена/качество здесь основной критерий. А наценка и так была предельно низкой. Таков был набор исходных данных.
Первичные исследования показали, что сеть воспринимается как «продавец запчастей для отечественных автомобилей», и все. То есть ни о какой ситуативной модели, ни о каких ценностях или четкой аудитории речи в принципе не было. Нам стоило немалых трудов доказать руководству, что их обновленные атрибуты к брендингу имеют весьма опосредованное отношение и нужно корректировать саму бизнес-идею. На что мы и получили согласие, но при условии сохранения ядра ассортимента, дающего максимальный оборот.
Согласно данным статистики наибольшим спросом пользовались запчасти к «Газелям». Их и решено было оставить. Итак, ситуативная модель была обнаружена опытным путем – ремонт «Газели». Но этого было недостаточно. Такая ситуативная модель не была уникальной. Продукцией, ориентированной на эту ситуативную модель, торговали очень многие рынки и отдельные магазины. Ее нужно было уточнить личностной ценностью. Выбор ценностной составляющей был непрост, одни сегменты получались слишком малыми, другие – размытыми. В итоге мы пришли к самому интересному варианту, взяв ценность «личное мастерство и умение в ремонте». Таким образом, ситуативная модель, уточненная ценностью, получила вид «ремонт „Газели“ своими руками». А целевая аудитория – частные «извозчики», водители небольших компаний без собственного гаражного хозяйства. От этого и начали достраивать бренд, так как был найден вектор.
В связи с тем что бюджет был небольшой, качественных исследований стереотипов не проводилось, все решалось в ходе мозгового штурма. Логотип и название были оставлены без изменений, от слогана в духе «качество по лучшим ценам» было принято решение отказаться. Он не соответствовал вектору бренда. Позиционированием сети стало «все для ремонта „Газели“ своими руками». Ценовое позиционирование было сделано на уровне «средних цен по городу».
Эмоционирование закономерно вытекало из вектора бренда: «магазин для тех, кто умеет работать руками». Был описан набор ситуаций самопредставления потребителя: «я покупаю в этом магазине, у меня руки растут из нужного места», «я сам мастер», «в этом магазине каждый посетитель – профи, он такой же, как я, мы из одного теста». Общей идеей стало утверждение «сеть для тех, кто считает себя мастером».
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 57
