Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
Доверие часто становится первой жертвой экономической депрессии, а на то, чтобы вернуть доверие к крупным корпорациям, утраченное миллионами людей с 2008 года, потребуются годы. Уоррен Баффет[145]верит в то, что «на создание репутации нужно двадцать лет, а разрушить ее можно за пять минут»; но для тех, кто хочет создать себе репутацию быстро, привлекательной опцией может стать включение компании в социальные сообщества. Впрочем, ваша открытость социальным сообществам невозможна, если вы не демонстрируете доверия к каждому сотруднику.
Это означает, что вам просто придется поверить в то, что они учатся неформально и используют инструменты социальных СМИ на благо вашей компании. Если они выясняют, что клиенты на самом деле думают о вашей компании, время потрачено не зря. Если они учатся лучше выполнять свою работу, не сходите с ума из-за того, что они пользуются Twitter. Вообще-то вам и самому не мешает завести там аккаунт – вы скоро увидите, насколько это полезно для вашего собственного обучения. Конечно, некоторые могут злоупотреблять доверием, но большинство будут чувствовать себя связанными с компанией, оцененными по достоинству и вовлеченными. Такие люди обычно не смотрят на часы. Кроме того, если вы создадите рабочую среду, ориентированную на результаты, имеет ли значение, если кто-то ухватит купон из Groupon[146]в рабочее время?
4. Учитесь учить
Почти каждый руководитель знает, как составлять бюджет, но многим ли известно, как работает обучение? А между тем умение усилить любознательность, воображение и креативность, увеличить объем знаний и навыков сотрудников, возможно, важнее, чем разбираться в сложных финансовых расчетах. Скорость, с которой компаниям приходится вводить новшества, повышает значимость обучения. Руководители компаний просто не могут передать ответственность за это кому-то другому. Они должны уметь предоставлять возможности для обучения – и сами тоже должны учиться. Просвещенная и очевидная установка на обучение внутри организации не только построила империю Эдисона, но и способствовала лояльности и вовлеченности ее работников.
Урок таков: стимулируйте обучение, а не работу. Если сотрудники – как в случае с фабрикой Эдисона – ощущают себя учащимися, они не замечают, что работают. Они будут чаще оказываться «в потоке», чем симулировать деятельность – а уж в этом они поднаторели в старших классах школы. И, как неоднократно говорилось в этой книге, подключение обучения к социальному пространству предполагает, что учащимся будет предоставлено больше автономии – дайте им право рыскать в Интернете.
Инновационная обучающая среда нуждается в разнообразии внутри сообщества учащихся. Творческие прорывы – следствие стимулирующих вопросов, а не следования догмам. Таким образом, организация с открытым обучением создает культуру уважительной взаимной критики, она толерантна к «выскочкам» и избегает подражаний.
Совместная работа – колыбель обучения. Глобальная обучающая община включает в себя и то и другое. Эффективнее всего учишься на проектах, направленных на решение трудных задач. Проект «Connect and Develop» («Включайся и развивайся») компании Proctor&Gamble – наглядная иллюстрация возможностей обучения путем краудсорсинга. Так что всегда ищите конструктивные решения вместе с каждым, кто готов этим заниматься.
Обучение предназначено не только для бизнес-элиты. Состояние компаниям Xerox и Telus принесли отнюдь не менеджеры среднего звена, а инженеры, которые обменивались идеями с помощью социальных обучающих платформ. 3М предоставила 15 % свободного рабочего времени всем своим сотрудникам, не только крупнейшим специалистам. Давая каждому свободу следовать своим интересам, вы посылаете им важное сообщение: хорошие идеи можно найти повсюду.
Приветствуйте ошибки – самоклеящиеся листочки для записей появились в 3М не только благодаря другому взгляду на вещи. Потребовалась и культура права на ошибку. Мы можем свободно творить только тогда, когда не боимся ошибиться. Именно процент неудач у Google и 3М (36 и 50 % соответственно) делают их двумя самыми новаторскими компаниями в мире. Попробуйте называть ошибки «обучающими моментами», как это делают в WD-40, и перестаньте бояться провалов. И непременно оповещайте всех сотрудников о ваших собственных обучающих моментах.
5. Сделайте свой бизнес открытым
Откройте свои организации. Эдисон верил в машинные цеха, а не в запутанные организационные структуры. Умные компании вроде Valve выступают за подвижную структуру – создание команд только на время работы над проектами, которые те выбирают сами. Facebook ввел «Hackamonth»[147], чтобы инженеры, которые занимаются одним и тем же проектом больше года, могли месяц поработать над любым другим проектом, где требуется помощь. В результате появлялись новые силы, новые перспективы. Если вы хотите, чтобы инновации процветали, вам нужно научиться сохранять свежесть мысли, а не культивировать групповое мышление.
Откройте корпоративную культуру. Абсолютная прозрачность быстро становится стандартом для новаторских, социально ответственных компаний. Помните Тони Шея из Zappos.com? Он выступает за «принцип счастья»: «У вас не будет довольных клиентов, пока у вас нет довольных сотрудников». А ключ к хорошим отношениям между сотрудниками и клиентами он видит в том, чтобы сотрудники «были собой». А «быть собой» невозможно, не владея культурой прозрачности. Быть прозрачным – значит забыть об управлении и контроле. Это риск. Однако альтернативный путь – установление замкнутых связей и затыкание дыр, из которых струится несчастье, – крайне утомителен.
Откройте информацию. Потребность сделать информацию общедоступной невозможно игнорировать. Так, у компании OpenCorporates.com – «открытой базы данных корпоративного мира» – есть общедоступная информация о 51 миллионе компаний со всего мира. Группы давления на политику правительств безжалостно изводят их требованиями раскрыть информацию. Компаниям в конце концов придется стать открытыми, так почему бы не опередить эту тенденцию?
Как ранее утверждал Патрик Маккенна, невозможно защитить интеллектуальную собственность от утечек, взлома или пиратства. Однако дело не в этом: главная ценность состоит не в самой информации, а в том, как вы ее используете. Со временем компании будут раскрывать все больше информации, чтобы определить ее ценность исходя из того, как ею воспользуются. Движение за открытые источники информации поставило с ног на голову старый совет – никогда не отдавать даром ничего, что можно продать.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
