При общении с другими людьми, особенно в ситуациях, когда вы ощущаете их сопротивление:
• будьте великодушны, создавая условия для достижения более высоких целей.
Исходите из чужих амбиций, а не из ваших
Представьте ситуацию, когда вы хотите убедить кого-то поступить, как вы считаете нужным. Вероятнее всего, сначала вы сформулируете все причины, по которым, как вам кажется, предлагаемый вами план действий является оптимальным. Затем вы попытаетесь объяснить это человеку, которого вы хотите в этом убедить. Проблема в следующем: вы предполагаете, что другой человек изменится или начнет что-то делать только потому, что вы убеждены, что так будет правильно.
На первых курсах университета я каждое лето работала с детьми с диагностированным оппозиционно-вызывающим расстройством. По сути, это означает, что они демонстрируют устойчивую поведенческую модель, в рамках которой они спорят, огрызаются, не слушаются и перечат родителям, учителям и другим взрослым. А теперь представьте, что ребенка с такой моделью поведения вы пытаетесь убедить встать в очередь или убрать после себя! Я поняла, что я никогда не смогу заставить их сделать что-то только по той причине, что это важно для меня или потому что так надо. Единственный способ повлиять на них – привести мое требование в соответствие с их желаниями.
Основное правило влияния на других людей – формулируйте ваши требования с учетом их желаний: что им это дает. Для любого человека мотивацией являются исключительно их личные причины. При этом их причины никак не связаны с вашим желанием. Если вы хотите найти эффективный рычаг давления, задумайтесь, что им это дает!
Людей можно мотивировать на двух уровнях. Первый уровень определяется их деловой функцией. Наша мотивация всегда предполагает достижение результатов в профессиональной сфере, поскольку нам за это платят. Кроме того, мы в этом компетентны. В числе примеров апеллирования к «профессиональным амбициям»: человек стремится завершить проект; принимать решения быстрее или укладываться в срок; зарабатывать или экономить деньги; получить повышение или бо́льшую степень ответственности; располагать бо́льшим количеством времени; обеспечить успешное завершение дела; сохранить рабочее место или подняться по карьерной лестнице; договориться о более гибком рабочем графике. Ваша задача, повторюсь, – привести ваши требования в соответствие с тем, какую пользу он может извлечь для достижения профессиональных результатов.
Во-вторых, мотивировать можно на личностном уровне. Кстати, личностная мотивация может быть более сильной, чем профессиональная. Понаблюдайте за другим человеком, прислушайтесь к тому, что он говорит, и задайте вопросы, чтобы понять, что ему это дает. Чем конкретнее и эмоционально ярче вы сформулируете, что ему это дает, тем легче вам будет его убедить и тем сильнее будет ваше влияние. Например:
• Он стремится получить признание, одобрение, вознаграждение, уважение, а также хочет, чтобы его воспринимали как «героя».
• Он старается избегать конфликтов и хочет только одного – сохранить рабочее место и не сделать ошибку.
• Он стремится завершить все дела; это человек, ориентированный на получение результатов.
• Он хочет быть креативным и стремится к самовыражению.
В чем бы ни заключалась мотивация вашего собеседника, просто сформулируйте свои требования так, чтобы было очевидно, как выполнение поставленной вами задачи поможет ему достигнуть собственных целей. Зачем плыть против течения? Пустите ваше требование по течению уже существующей мотивации другого человека – и он согласится на ваши условия.
Примеры этого подхода в действии
Одна из участниц тренинга, который я проводила для медийной компании, обратилась ко мне за дополнительной консультацией. Элизабет отвечала за внутреннюю рекламу. Она переживала по поводу ситуации с одним из клиентов, которая привела к конфликту между отделами и застою в работе. Она трижды обращалась к своему руководителю, начальнику подразделения, с просьбой решить проблему. Элизабет объясняла, что страдают показатели ее отдела и необходимо предпринять определенные меры. Но каждый раз Элизабет уходила со встречи ни с чем. Ее руководитель ни разу не удостоил ее просьбу вниманием. Казалось, что ей ставят палки в колеса, и от этого она нервничала. Тогда мы попробовали выяснить, что́ ее просьба даст ее начальнику. Руководитель Элизабет не любит конфликтовать и ориентирован на людей, то есть главное для него – поддерживать хороший психологический климат в коллективе. Поэтому Элизабет снова обратилась к нему со своей просьбой, но на этот раз учла его приоритеты: «Сотрудники испытывают неприязнь друг к другу, коммуникация разладилась, и члены моей команды очень этим огорчены».
