Книга Вдохновляющий лидер - Ян Мульфейт

Энергия и вовлеченность идут рука об руку. Это два основных драйвера, которые определяют ваши потенциал, энтузиазм и готовность выложиться по максимуму. Низкий заряд энергии оказывает негативное влияние на вашу вовлеченность и производительность, что мгновенно отразится на подчиненных. Исследование Gallup 2015 показало, что всего 35 % американских менеджеров вовлечены в свою работу, – это чудовищно низкая цифра. Тревожно то, что невовлеченные менеджеры создают невовлеченные команды[146]. Наблюдается общий «эффект каскада», когда отсутствие вовлеченности у лидера передается сотрудникам и в целом может иметь катастрофические последствия для всей компании.

Давно известно, что уровень производительности людей со схожими навыками и способностями может быть абсолютно разным. Во многом это зависит от степени их энтузиазма. Энтузиазм – это сочетание энергии и вдохновения:

Энтузиазм = Энергия + Вдохновение

Руководители с высоким эмоциональным интеллектом знают: если приложить усилия и позаботиться о подчиненных, вдохновить их на поиск смысла в своей работе и создать для них позитивные условия, команда сможет принести больше прибыли, целенаправленно работать над достижением целей компании, предлагать больше инноваций. Сотрудники будут реже увольняться и брать больничный. Напротив, команды нездоровые и невовлеченные представляют собой настоящий риск для работодателя, так как сотрудники часто прогуливают, болеют и приходят на работу больными, опаздывают, намеренно бездельничают и проявляют агрессию по отношению к начальству.

Если вы последовали рассмотренным выше советам по управлению энергией (и практиковали методы из главы 9), то обязательно преуспеете в позитивном влиянии на команду. Но есть и другие – более прямые – способы повысить уровень энергии и энтузиазма на работе. Взгляните на рекомендации, перечисленные ниже. Вскоре вы добавите в свой послужной список и должность директора по энтузиазму!

1. ОТКРЫТО ГОВОРИТЕ ОБ ЭНЕРГИИ И САМОЧУВСТВИИ

Руководители должны четко обозначить благополучие сотрудников как один из приоритетов компании. Если вы хотите создать командную культуру, где сотрудников поощряют делать перерыв и восстанавливаться, нужно дать правильный посыл. Хвалите тех, кто работает разумное количество часов, затем делает полноценный перерыв на обед, использует свой ежегодный отпуск и восстанавливается после напряженных периодов работы, и устройте разнос тем, кто так не делает. Сотрудники берут пример с поведения руководителей, так что снимите клеймо, которым отмечены стресс, выгорание и депрессия. Вам нужны вовлеченные работники, которые развивают свои таланты, но не ценой своего здоровья. Такая жертва никому не пойдет на пользу. Информируйте сотрудников о методах управления энергией и поощряйте делиться опытом в этой области. Максимально эффективно используйте внутренние коммуникационные каналы, чтобы обеспечить подчиненных информацией и создать позитивный настрой, – блоги, листовки, советы менеджера, полезные сайты и FAQ. Используйте постеры, брошюры, доски для объявлений, информационную рассылку и даже интранет, чтобы донести до всех новые принципы. Поделитесь рекомендациями, которые вы нашли в этой книге, или расскажите, как вы заботитесь о себе. Пригласите специалиста выступить перед командой с рассказом о том, как важно поддерживать корпоративное благополучие, и о методах, которыми сотрудники могут воспользоваться, чтобы улучшить свое самочувствие. Чем больше люди знают о необходимости управлять энергией, тем выше шансы, что они примут меры для усиления собственной энергии и будут заботиться о других членах команды.

2. РЕГУЛЯРНО ИЗМЕРЯЙТЕ ПУЛЬС

Хотя ваши сотрудники работают как команда, но, когда речь идет об управлении энергией, важно к каждому подойти индивидуально в оценке его производительности. Регулярно встречайтесь с каждым членом команды, чтобы проверить, как продвигается его работа, и узнать, что влияет на его моральный дух или вызывает стресс. Отметьте уровень энергии каждого на «шкале настроения» – инструменте, изобретенном психологами Йельского университета[147]. Она опирается на шкалу эмоций, разработанную Джеймсом Расселлом и его коллегами в 1989 году[148]. На шкале отмечается общий настрой индивидов или команды. Эмоциональное состояние отмечается на оси Х, а уровень энергии – на оси Y. Уровень энергии может быть высоким или низким, а эмоции – негативными или позитивными.