Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 61
Тем не менее большинство руководителей сконцентрированы на краткосрочных целях и больше ценят ликвидные активы, например, «живые деньги». Многие слышали и верят в римскую поговорку «Деньги – нерв войны». Еще ярче выразился один персонаж из фильма «Брат 2»: «Деньги правят миром, и у кого их больше, тот и сильнее».
Такой ошибочный подход погубил огромное число людей и организаций. Очень точно и метафорично его опроверг Никколо Макиавелли, по мнению которого: «Деньги, это не нерв войны. Собственная армия – вот нерв войны. Деньги не укрепляют тебя, наоборот, делают желанной добычей. Ибо на войне все решает железо, а не золото. За золото не всегда найдешь хороших солдат, а хорошие солдаты всегда достанут золото»[148].
Как встать рядом со своей пирамидой
Итак, у нас есть адекватное отношение к своим людям, мы понимаем, как собрать «нужных» людей, что дальше? Дальнейший рост руководителя, безусловно, связан с построением собственной иерархии, т. е. пирамиды, на вершине которой находится он сам.
Само собой разумеется, что нужно быстро укомплектовать и сформировать свою управленческую команду и выстроить операционную систему в целом. Но выстроить ее нужно так, чтобы не плавать с утра до вечера в «текучке», а встать над процессом. Очень точно по этому поводу высказался Владимир Тарасов, который заметил, что «умение руководителя встать сбоку своей пирамиды власти – самое высшее из искусств»[149].
Добиться этого можно лишь одним способом – создать всеохватную систему исполнения, которая позволит управлять дистанционно. Она должна быть встроена в операционную систему настолько органично, чтобы не вызывать напряжения и отторжения. Безусловно, микроменеджмент это управленческая ошибка, но контроль ключевых узлов системы бизнеса имеет смысл сделать тотальным. Мы же всегда держим руки на руле, управляя машиной, даже если очень верим в ее надежность и управляемость.
Что значит контролировать? Это значит требовать и принуждать, поощрять и наказывать. Все просто – неспособный требовать, не способен управлять. Еще проще с поощрениями и наказаниями. Не зря древние руководители, делегируя полномочия своим подчиненным, говорили: «Возвращайся со щитом или на щите», и тебе воздадут должное в обоих случаях. Вернувшемуся «без щита» давали в руки нож и говорили: «Избавь нас от этого греха, сделай это сам». Очевидно, что контроль, основанный на жесткой дисциплине, подразумевает неотвратимость как наказания, так и награды.
В данном случае важно, чтобы наши люди предельно ясно себе представляли, за что их наградят, а за что накажут. А это возможно лишь в одном случае: если мы создали и поддерживаем жесткую систему субординации. Каждый должен четко представлять себе границы своего реального функционала в рамках системы.
Субординация – один из самых недооцененных феноменов в современной управленческой практике. Альтернатива субординации – только дезорганизация, т. е. функциональный хаос. Лучше всего это понимают военные, которые за все ошибки платят своей кровью. Именно поэтому опытные руководители очень болезненно воспринимают даже самые незначительные нарушения субординации в своей организации.
Существует крайне поучительная легенда на эту тему. Два войска выстроились перед сражением в боевые порядки. Не выдержав напряжения, один храбрец бросился вперед, добежал до строя врагов, убил двоих воинов, отрубил им головы и вернулся обратно, бросив эти головы под ноги своему военачальнику. Тот, недолго думая, приказал своим телохранителям положить голову храбреца рядом с двумя принесенными.
Так войско потеряло одного храброго воина, но избежало хаоса и сохранило дисциплину, нужную для предстоящего боя, а военачальник сохранил свою репутацию и авторитет. Это совсем не означает, что нужно подавлять инициативу сотрудников с достижительной мотивацией, нужно лишь приучить их согласовывать ее с непосредственным руководством, и через вопрос «Что намерен предпринять?» отслеживать действия человека. Однако если сотрудник вообще ее не проявляет, это означает, что либо мы допускаем управленческие ошибки при управлении им, либо мы ошиблись при его подборе.
Кроме того, нужно понимать, что какие бы жесткие наказания мы не применяли к своим людям, ни в коем случае нельзя унижать их человеческое достоинство. Всегда имеет смысл давать человеку возможность «сохранить лицо». Главный враг руководителя в данном случае – его эмоции. Также всегда нужно помнить о важном правиле: в совокупности поощрения объективно должны значительно преобладать над наказаниями. Если это не так, то вывод прост – или мы совершили управленческую ошибку, а возможно, и не одну, взяв не того человека, либо наш стиль управления требует основательной корректировки.
Итак, жесткий отбор, дисциплина, субординация и контроль. Что дальше? Дальше встает этический вопрос, который можно задать самому себе: «Как я хочу расти дальше – за счет организации или вместе с ней?» Первый путь очень заманчив, и очень многие идут по нему. И это очевидно – гораздо быстрее можно расти и развиваться, если «выжать организацию и персонал», «снять сливки» со всех проектов и инвестировать все полученные ресурсы «в себя», т. е. в свой имидж, благосостояние, «Имя». И, выжав из «курицы» максимум «золотых яиц», двинуться дальше.
В краткосрочной перспективе это, безусловно, самая выгодная стратегия роста. Однако в долгосрочной перспективе это «убьет» репутацию человека как профессионального управленца раз и навсегда. Не может стать «авторитетом» человек, если он профессионально неконгруэнтен. А именно: внешне он респектабелен, успешен, адекватен и профессионален, но как только начинаешь анализировать его реальные достижения, то видишь только «руины» организаций, подразделений, проектов и демотивированных сотрудников, которые презрительно или с ненавистью упоминают всуе такого руководителя.
Удивляться здесь нечему, ведь такой руководитель рассматривает людей как «повидло», которое можно размазать так, как ему будет нужно. Он окружает себя «лизоблюдами» и «стукачами», создает двойные стандарты, часто меняет «правила игры» задним числом и самоутверждается за счет унижения остальных. Он безумно расточителен, когда нужно удовлетворить собственные потребности и интересы, и патологически жаден, когда речь идет о насущных потребностях организации и сотрудников.
Самых эффективных и результативных сотрудников такой руководитель окружает аурой недоверия и при каждом удобном случае старается ослабить их позиции, чтобы они, даже теоретически, не смогли создать угрозу его положению. Однако они, сами того не подозревая, помогают сотрудникам с достижительной мотивацией пройти хорошую школу, те получают прекрасное представление о том, как не нужно делать, и постепенно уходят туда, где они действительно ценимы, востребованы и могут реализовать себя наилучшим образом.
Другой путь более сложен, долог и опасен. Однако в долгосрочной перспективе именно этот путь выводит профессионального управленца к вершинам жизненного успеха, создает кристально чистую репутацию и авторитет человека, с которым «можно иметь дело».
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 61
