Регулярные совещания – важный аспект руководства, и если совещания проводятся слишком часто или недостаточно часто, это может снижать мотивацию сотрудников. Жизненно необходимо найти нужный баланс.
С моей точки зрения, было бы правильно проводить следующие совещания: раз в неделю сообщать новую информацию относительно текущих клиентских проектах; раз в месяц – совещание по итогам продаж; раз в месяц – совещание консультантов для обсуждения результатов и текущих заданий; раз в квартал – обсуждение результатов и оценка эффективности сотрудников, а также контроль за выполнением поставленных задач и оценка текущих результатов из запланированного на год.
В ежедневном контроле нет никакой необходимости, и я решила поговорить с руководителями, чтобы удостовериться: такого не происходит. В подборе персонала важна быстрота реакции. Для того, чтобы успешно решать поставленные клиентами задачи и достигать высоких результатов, консультантам и топ-менеджерам необходимо сосредоточиться на работе.
• чтобы совещания не проводились ежедневно.
«Нет ежедневного управления и контроля за рабочим процессом – только оценка результатов за месяц; хотелось бы больше диалогов и дискуссий; у меня высокая самомотивация, но хотелось бы с кем-нибудь делиться»… «Руководство хорошее, заполняю отчеты, имею свободу, да и руководство мне не нужно, только помещение, где можно работать»… «Мне требуется повседневное руководство. Для обсуждения результатов нужно встречаться с членами команды и Полиной каждую неделю»… «Честно говоря, у меня сложилось впечатление, что мной вообще никто не руководит. Просто знаю, что нужно сделать, и делаю. Мне кажется, я мог бы быть полезен в более широкой роли менеджера по продажам»… «Полина руководит банковским сектором, фармацевтическим сектором никто не руководит – иногда теряюсь, но система в целом четкая»… «Руководство очень эффективное, но не понятно, кто руководит – директора, Полина или Диана? Возможно, несколько руководителей?»… «Система обновления данных работает хорошо, но в Staffwell есть автономная команда, которая способна работать независимо и без особого контроля, и мне кажется, что это очень хорошо»… «Не вижу в Альберте мотиватора и лидера, у меня хорошая самомотивация»… «Скорее наставничество, а не руководство, и мне нравится такой мягкий подход»… «Мной никто не руководит, но я доволен»…
Мне было приятно, что, как видно из некоторых приведенных здесь ответов, члены команды считают, что ими руководят хорошо. Однако довольно много комментариев свидетельствуют о том, что в определенных областях руководство недостаточно эффективно, и это меня не могло не обеспокоить.
Несколько человек из нашей команды фронт-офиса полагают, что ими вообще никто не руководит, а двое сотрудников, похоже, даже не знают, кто их непосредственный начальник. Некоторые также считают, что на ежемесячных собраниях только обсуждаются результаты их деятельности, и им не хватает дискуссий, мотивации, наставничества и лидерства. Я взяла себе на заметку, что надо включить перечисленные темы в наши программы обучения и развития.
Как президент компании я должна взять часть вины на себя. Мы тратим много времени, усилий и денег на обучение специалистов и забываем, что компании также нужны хорошо подготовленные опытные менеджеры. Подчас мы ошибочно полагаем, что если у человека есть предыдущий опыт работы руководителем, то он непременно достиг в этом совершенства, забывая, что эффективность руководителей необходимо регулярно оценивать.
Я законспектировала все приведенные выше комментарии и пообещала себе, что придумаю, как можно повысить эффективность наших руководителей. Я также взяла на заметку, что один из наших топ-директоров хотел бы руководить продажами. Следует серьезно над этим подумать – до сих пор он работал очень результативно и, думаю, созрел для новой роли.
Сотрудники хотят
• чтобы руководители готовились к совещаниям по обсуждению результатов работы и во время индивидуальной встречи с каждым сотрудником могли дать профессиональную оценку, советы, направить;
• чтобы руководство уделяло одинаковое внимание всем членам команды, а не только нескольким избранным;
• повышения, когда чувствуют, что готовы к этому и заслуживают этого.
СТАЛО ЛУЧШЕ
«Отлично! Единственным никудышным менеджером был Роберт»… «Доверие, взаимоуважение. Сначала казалось, Диана была на стороне консультантов (Настя и обман) – теперь все хорошо»… «У Адама был иной стиль руководства, который мне тоже нравился. Он был требовательным и следил за каждым шагом и движением, и это не давало расслабиться. У Дианы более демократичный стиль, и это для нашей компании лучше»…
