Для многих предприятий данный процесс является ключевым. В условиях конкуренции на первое место так или иначе выходит не способность производить, а способность продавать.
В данном разделе рассмотрены структура и содержание процесса «Продажи», больше свойственные производственным предприятиям. Менее всего они подходят предприятиям сферы розничной торговли и прочим предприятиям, действующим в рамках публичной оферты. Например, такие предприятия не участвуют в тендерах, т. к. в этом просто нет смысла – обычные люди в качестве покупателей не пользуются данной процедурой для выбора продавца.
Мониторинг ключевых параметров предложения и спроса и маркетинг
Данный подпроцесс включает три основных этапа:
• формирование и управление пулом потенциальных заказчиков;
• мониторинг деятельности конкурентов;
• позиционирование компании на выбранном рынке.
Формирование и управление пулом потенциальных заказчиков. Этот подпроцесс является ключевым для успешного осуществления подпроцессов, следующих за ним. Его особенности во многом зависят от характеристик потенциальных заказчиков. Так, есть отрасли, где потенциальные заказчики в основном известны и круг их ограничен (например, атомная промышленность). А есть отрасли, где состав и количество потенциальных заказчиков постоянно меняются (например, производство грузовых автомобилей). Чем более динамичен пул потенциальных заказчиков, тем больше усилий требуется для его формирования и поддержания. В связи с этим существует несколько нюансов.
Нюанс 1. Работа сотрудников дирекции по продажам и маркетингу (далее ДПМ) во многом связана с общением с различными людьми как внутри, так и вне предприятия. Такая работа оставляет мало следов, подтверждающих факт ее выполнения. В процессе работы хороший сотрудник по продажам обрастает большим числом контактов и связей. Для компании важно, чтобы он не был монопольным владельцем информации, полученной в процессе работы. Поэтому хорошей практикой является создание базы данных потенциальных и существующих заказчиков. Ее основная цель – фиксировать историю отношений между предприятием и клиентами. Уход ключевого сотрудника по продажам не должен сопровождаться утратой информации о клиентах. Как ни странно, но есть немало компаний, вспоминающих об этом важном нюансе только тогда, когда сотрудник по продажам стоит на пороге и машет на прощание ручкой. Обычно в этот момент делать что-либо для исправления ситуации поздно.
В большинстве случаев база данных формируется в электронном виде, поэтому нужны соответствующие ИТ – контрольные процедуры, а также управление изменениями данных существующей базы.
Нюанс 2. Чем меньше количество потенциальных клиентов и чем больше удельный вес отдельного клиента в части потенциального объема продаж, тем важнее сделать все для того, чтобы не упустить информацию о потенциальном заказе. Например, представим ситуацию, когда потенциальный клиент обращается к компании через сотрудника по продажам и заявляет о потребности в продукции компании. В силу разных причин сотрудник может умолчать о поступлении такого запроса. Это может произойти, если сотрудник получил взятку от конкурентов, либо разленился, либо не удовлетворен условиями работы, а компания не посчитала нужным пойти ему навстречу. Перечень причин можно, к сожалению, продолжить. В контексте подобной ситуации компании важно подстраховаться от возможной потери шанса на получение дополнительного заказа. С одной стороны, она может мотивировать сотрудников на привлечение новых заказов, например путем выплаты процента от сделки. В связи с этим аудитор должен уметь оценить, насколько оптимально построен процесс определения и выплаты процента. С другой стороны, компания должна минимизировать зависимость информационных потоков о потенциальных заказах от воли отдельного человека. Она может создать систему ограничений и правил, к которым, например, относится:
