Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
«Спринты» применимы в самых различных контекстах. Мы знаем, что их проводят легендарная консалтинговая фирма McKinsey & Company и рекламное агентство Wieden+Kennedy, правительственные учреждения и некоммерческие организации, Airbnb и Facebook, а также крупнейшие компании, работающие в области высоких технологий. Нам рассказывали о «спринтах», имевших место в Мюнхене, Йоханнесбурге, Варшаве, Будапеште, Сан-Паулу, Монреале, Амстердаме, Сингапуре и даже на фермах штата Висконсин.
Сегодня уже ясно, что наш метод является универсальным инструментом, и если «спринт» – команды соблюдают соответствующие рекомендации, то на выходе можно получить потрясающие результаты, совершить настоящий прорыв. Надеемся, что и вам уже не терпится провести «спринт» в своей собственной компании, в организации, с которой вы сотрудничаете в качестве волонтера, или даже в своей личной жизни, если вы чувствуете потребность что-то в ней изменить.
«Спринты» придут вам на помощь, когда вы не уверены, в каком направлении двигаться, если возникли трудности на начальном этапе проекта или ставки чрезвычайно высоки. Поэтому мы рекомендуем выбирать для «спринтов» по-настоящему сложные задачи.
На протяжении всей книги мы делились с вами не совсем традиционными идеями о том, как научиться работать быстрее и более рационально. Вкратце они сводятся к следующему.
• Вместо того чтобы сразу браться за поиск решения, лучше не спеша составить карту проблемы и определиться с долгосрочной целью. Чтобы двигаться быстро, начинать надо медленно.
• Вместо того чтобы рассказывать коллегам о своих идеях, сначала поработайте в одиночку и создайте детальный набросок собственного решения. Коллективные мозговые штурмы неэффективны, и лучше пользоваться другими методиками.
• Вместо абстрактных дискуссий и бесконечных совещаний положитесь на неформальное голосование. Ознакомьте с его результатами лицо, принимающее решения: это поможет ему быстро выбрать вариант, отражающий приоритеты команды. Такой подход позволяет воспользоваться «мудростью толпы» и одновременно избежать пагубного влияния группового мышления.
• Не стремитесь доводить все детали до совершенства, прежде чем приступать к тестированию; научитесь ограничиваться созданием фасада. Дайте себе «установку на создание прототипа» – это позволит быстро получить всю необходимую информацию.
• И наконец, вместо того чтобы гадать, на верном ли вы пути (параллельно инвестируя огромные деньги и кучу времени в детальную разработку своих идей), протестируйте прототип на потенциальных клиентах и добейтесь от них честных реакций.
Компания Google Ventures занимается инвестированием в стартапы, чтобы с их помощью изменить мир к лучшему. И нам хочется, чтобы вы тоже смогли изменить его. Поэтому подкинем вам еще информацию к размышлению, познакомим вас с мнением Джона Дэниэлса, который был свидетелем знаменитого полета братьев Райт 17 декабря 1903 года.
Вот что пишет Дэниэлс: «Райтам удалось полететь не потому, что им повезло. Это был результат напряженной работы и разумного подхода к делу. – И продолжает: – Остается только гадать, на какие свершения были бы способны и мы, если бы точно так же верили в свои идеи и вкладывали в них всю душу, ум и энергию, как это делают братья Райт!»
Нам тоже остается только гадать. Но мы думаем, что теперь вы сможете достичь очень многого, поскольку знаете, как именно следует действовать.
Закрепляем пройденное
Далее мы приводим краткие памятки по каждому этапу «спринта» (их также можно найти на сайте http://thesprintbook.com).
«Спринт» чем-то напоминает процесс выпекания пирогов. Если не следовать рецепту, то в результате может получиться отвратительное месиво. Нельзя обойтись без сахара и яиц и при этом рассчитывать, что пирог получится вкусным. Точно так же невозможно ожидать от «спринта» хороших результатов, если вы хотите перескочить через этапы создания прототипа и тестирования.
Проводя свои первые «спринты», в обязательном порядке выполняйте все рекомендуемые действия. А когда у вас уже накопится определенный опыт (вы станете опытным пекарем), можно начинать экспериментировать. И если вы вдруг обнаружите какие-либо приемы, позволяющие сделать «спринт» еще более эффективным, не забудьте сообщить об этом нам!
Подготовка сцены
• Мы рекомендуем выбирать для «спринта» сложные бизнес-проблемы. Этот метод оправдывает себя, когда ставки высоки, времени мало или в случае, если вы забуксовали.
• Заручитесь участием одного или двух лиц, принимающих решения. Если руководители компании не будут участвовать в «спринте», то с реализацией принятых решений могут возникнуть проблемы. Если лицо, принимающее решение, не может ежедневно присутствовать, необходимо, чтобы его полномочия были переданы другому сотруднику, который будет участвовать в «спринте» все 5 дней.
• Сформируйте «спринт» – команду из 7 (или меньше) человек. В ее состав должны войти специалисты из разных областей, работающие в данной компании на постоянной основе.
• Привлеките к участию в «спринте» внешних экспертов. Далеко не каждый эксперт может позволить себе посвятить «спринту» всю неделю. Поэтому на утро понедельника запланируйте интервью со специалистами. Продолжительность одного интервью – от 15 до 30 минут, всего мероприятия – 2–3 часа.
• Выберите Модератора. Его задача – следить за рациональным использованием времени, направлять обсуждение в нужное русло и осуществлять общее руководство «спринтом». Модератор должен чувствовать себя уверенно, проводя совещания, а также обладать способностью быстро обобщать результаты дискуссий. Вполне возможно, что вы полностью соответствуете этим критериям!
• Освободите в своем календаре 5 полных дней. С понедельника по четверг «спринт» – команда работает с 10:00 до 17:00, а в пятницу – с 9:00 до 17:00.
• Зарезервируйте на всю неделю помещение, в котором есть две большие маркерные доски. Если маркерная доска всего одна, необходимо приобрести вторую или как-то иначе решить эту проблему. В пятницу для проведения интервью вам понадобится второе помещение.
Ключевые моменты
• Ничто не должно вас отвлекать. Никаких ноутбуков, смартфонов или планшетов. Если все же возникнет необходимость воспользоваться гаджетами, придется выйти в коридор или подождать перерыва.
• Учет времени. Соблюдение графика «спринта» вселяет в участников уверенность, что он будет успешно завершен. Использование таймера создает дополнительный стимул целиком сосредоточиться на текущей задаче.
• Запланируйте удобное время для обеденного перерыва. В 11:30 неплохо сделать паузу, чтобы участники «спринта» могли легко перекусить, а обеденный перерыв следует объявить, скажем, в 13:00. Это позволит поддерживать уровень энергии команды на необходимом уровне. Как показывает опыт, обеденный перерыв для «спринтеров» лучше проводить до того, как он начнется у основной массы сотрудников.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
