Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 80
Вернувшись в Сан-Диего год спустя, я был инструктором по вопросам управления войсками в команде начальной подготовки «морских котиков». Я использовал именно этот сценарий для принятия лидерских решений. В классе, заполненном недавно повышенными в звании командирами взводов «морских котиков» и начальниками взводов, я создал сценарий: иракский ребенок в заложниках, известно местоположение, миссия по спасению заложников запланирована и готова к отправке.
– Как раз перед стартом, – сказал я им, – разведывательная группа сообщает, что во дворе заложены самодельные взрывные устройства, а в доме – пулеметные бункеры. Что делать?
Среди присутствующих в зале были люди с разным боевым опытом.
– Не выходить, – сказал один из офицеров «морских котиков». – Не стоит так рисковать. – Некоторые в зале согласились.
Командир взвода сказал:
– Перепланировать задание. – С ним согласились еще несколько человек.
Я сделал паузу на несколько мгновений, чтобы дать им возможность обдумать варианты.
– Позвольте мне задать вам один вопрос, – обратился я к присутствующим. – На каком этапе рейда захвата/уничтожения прямого действия вы можете быть уверены, что во дворе нет самодельных взрывных устройств или бункерных пулеметных позиций в доме?
Все в комнате покачали головами. Ответ был очевиден: ни на каком. Вы никогда не можете предположить, что такие опасности не ждут вас у цели. Вы должны были предположить, что они есть, и вы должны были спланировать для них каждую операцию и уменьшить риск этих угроз настолько, насколько это возможно. Предполагать обратное – это провал для лидера. Именно в этом и заключалось планирование миссии: никогда ничего не принимать на веру, готовиться к вероятным непредвиденным обстоятельствам и максимизировать шансы на успех миссии, сводя к минимуму риск для войск, выполняющих операцию.
В оперативном отряде «Громила» мы смогли начать эту операцию по спасению заложников, несмотря на новые данные о смертельных угрозах, потому что мы уже приняли эти вещи во внимание и соответственно спланировали. Мы осуществили конкретные шаги по снижению риска потенциальных СВУ в целевом здании и вокруг него. Мы тщательно спланировали нашу операцию, чтобы сохранить элемент внезапности, так что даже если бы террористы заняли бункерные пулеметные позиции, они не могли узнать о нашем приближении до тех пор, пока не станет слишком поздно. Поэтому нам не нужно было перепланировать операцию. Мы были готовы. И в результате хорошего планирования и твердого выполнения этого плана – в сочетании с небольшим везением – мы добились успеха.
Понимание того, как «морские котики» планируют боевую задачу, обеспечивают методы, которые применяются по всему спектру. Для любой команды в любом бизнесе или отрасли важно разработать стандартизированный процесс планирования.
Принцип
Что такое миссия? Планирование начинается с анализа миссии. Лидеры должны определить четкие директивы для команды. Как только они сами поймут суть миссии, то могут передать это знание своим ключевым лидерами и фронтовым войскам, которым поручено ее выполнить. Расплывчатость и неоднозначность миссии приводит к отсутствию сосредоточенности, неэффективному выполнению и ползучести миссии. Чтобы этого не допустить, миссия должна быть тщательно доработана и упрощена таким образом, чтобы она была четко сформулирована и конкретно сфокусирована на достижении более широкого стратегического ви́дения, частью которого она является.
Миссия должна объяснить общую цель и желаемый результат, или «конечное состояние» операции. Фронтовые войска, которым поручено выполнение миссии, должны понимать более глубокую цель, стоящую за данной миссией. Хотя это простое заявление, намерение командира на самом деле является самой важной частью краткого отчета. Когда его понимают все, кто участвует в осуществлении плана, он направляет каждое решение и действие.
Необходимо изучить различные варианты действий для наилучшего выполнения миссии – с учетом имеющихся боевой силы, ресурсов и вспомогательных средств вооруженной борьбы. После того как будет определен курс действий, дальнейшее планирование требует сбора подробной информации с целью облегчения тщательной разработки плана. Важно использовать все средства и полагаться на опыт тех, кто находится в наилучшем положении для предоставления наиболее точной и актуальной информации.
Руководители должны как можно больше делегировать процесс планирования вниз по цепочке ключевым подчиненным лидерам. Лидеры групп внутри большой группы и на передовой, лидеры тактического уровня должны иметь собственное понимание своих задач в рамках общего плана и миссии. Участие команды – из самых опытных сотрудников – имеет решающее значение в разработке смелых, инновационных решений для сложных задач.
В то время как главный лидер контролирует весь процесс планирования членами команды, он (или она) должен быть осторожен, чтобы не увязнуть в деталях. Поддерживая перспективу плана с небольшой местностью, лидер группы может лучше обеспечить соответствие стратегическим целям. Это позволяет старшим лидерам «оставаться в стороне и быть тактическими гениями» – выявлять слабые места или недоработки в плане, которые те, кто погружен в детали, возможно, упустили. Это позволяет руководителям заполнять эти пробелы до начала исполнения миссии.
После того как разработан подробный план, вскоре он должен быть донесен до всей команды, всех участников и вспомогательных спецгрупп. Лидеры должны тщательно расставлять приоритеты в отношении информации, которая должна быть представлена в максимально простом, ясном и лаконичном формате, чтобы участники не испытывали информационной перегрузки. Процесс планирования и брифинги должны быть площадкой, которая поощряет обсуждение, вопросы и разъяснения даже для самого младшего звена. Если фронтовые войска не имеют четкого представления о плане или слишком запуганы, чтобы задавать вопросы, способность команды эффективно выполнять план радикально снижается. Таким образом, лидеры должны задавать вопросы своим войскам, поощрять взаимодействие и обеспечивать, чтобы их команды понимали план.
После успешного брифинга все участники операции будут понимать стратегическую миссию, намерения командира, конкретную миссию группы и их индивидуальные роли в рамках этой миссии. Они будут понимать непредвиденные обстоятельства – вероятные проблемы, которые могут возникнуть, и то, как на них реагировать. Тест на успешный брифинг прост: понимают ли его команда и вспомогательные спецгруппы?
План должен смягчать выявленные риски там, где это возможно. «Морские котики» известны тем, что берут на себя значительный риск, но на самом деле они очень тщательно его рассчитывают. Хороший план должен обеспечивать самые высокие шансы на успех миссии и при этом максимально снижать риск. Есть риски, которые просто не могут быть смягчены, и лидеры, вместо того чтобы сосредоточиться на них, обращают внимание на риски, которые действительно можно контролировать. Детальные планы действий в чрезвычайных ситуациях помогают управлять рисками, потому что каждый, кто непосредственно участвует в выполнении (или поддержке) операции, понимает, что делать при возникновении сложной ситуации или когда что-то идет не так. Но, будь то на поле боя или в деловом мире, лидеры должны чувствовать себя комфортно, принимая на себя некоторый уровень риска. Как сказал военно-морской герой американской революции и отец Военно-морского флота США Джон Пол Джонс: «Тот, кто не рискует, не может победить»[35].
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 80
