Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
Преимущество первого хода в тех случаях, когда оно действительно существует, складывается из трех составляющих. Во-первых, тот, кто раньше других вступает в игру, успевает продвинуться вперед по кривой обучения и таким образом всегда опережает конкурентов по объему полученного опыта. Во-вторых, первопроходцы захватывают наиболее производительные основные фонды, в то время как опоздавшим приходится довольствоваться тем, что осталось на их долю. В-третьих, когда потенциальные клиенты и поставщики уже установили контакты с компанией, которая первой вышла на тот или иной рынок, они неохотно тратят дополнительные средства на переориентацию своего бизнеса.
Непоказательный показатель
Даже избежав ловушек универсального ответа и Святого Грааля, можно, тем не менее, ошибиться в выборе стратегии. Третья опасность, которая поджидает организацию на этом пути, – западня непоказательного показателя, иными словами, неправильный выбор единиц для измерения успеха. Компания, которая ориентируется по непоказательному показателю, может иметь вполне реалистичное представление о том, чего ей необходимо достигнуть; но для того, чтобы определить, насколько успешна ее деятельность, эта компания использует совершенно неподходящую систему оценки. Каждый раз, когда руководители придают излишне большое значение второстепенным аспектам делового процесса, они рискуют причинить подвластной им организации серьезный ущерб. Если же дело заходит еще дальше и вспомогательный ориентир становится единственным мерилом прогресса, компанию ожидает неминуемая катастрофа.
Наиболее типичным примером непоказательного показателя может служить доля рынка. Безусловно, во многих случаях рыночная доля является важным индикатором успеха той или иной компании. Однако ее размеры ничего не говорят ни о том, какую стоимость создает организация, ни о том, какую стоимость она получает. Более того, увеличение доли рынка еще не гарантирует получения большей прибыли, поскольку борьба за потребителя, как правило, требует серьезных капиталовложений. Именно об этом свидетельствует опыт компании Sony. Когда Sony приобрела Columbia Pictures, главным критерием для оценки деятельности киностудии была избрана доля рынка, что отодвинуло на второй план все остальные аспекты кинопроизводства, в том числе и уровень расходов, необходимый для достижения вожделенного результата. В итоге Columbia выпустила на экран ряд фильмов, которые собирали гигантские аудитории, но при этом оставались глубоко убыточными из-за своей небывалой дороговизны.
Тест для топ-менеджеров при составлении стратегии компании
Насколько ваше представление об окружающем мире соответствует действительности?
Десять вопросов, которые помогают это понять:
Стратегическое заблуждение
1. Не рискуете ли вы сфокусировать внимание на одном-единственном принципе или модели в ущерб всем остальным? (Универсальный ответ)
2. Какова вероятность того, что выбранная вами стратегическая цель является недостижимой? (Святой Грааль)
3. Правильно ли были выбраны критерии, по которым вы судите о достигнутом вами прогрессе? (Непоказательный показатель)
Отрицательный перенос
4. Полагаете ли вы, что для решения сегодняшних проблем нужно пользоваться методами, которые были эффективными в прошлом? (Вчерашний ответ)
5. Возможно ли, что ваша компания вышла на новый рынок, который требует от нее новых подходов? (Другая игра)
6. Какова вероятность того, что вы ошиблись в определении основных компетенций, которые отличают вас от ваших конкурентов? (Ложное представление о себе)
7. Правильно ли вы определили причины ваших прошлых успехов и успехов ваших конкурентов? (Ошибка кинопродюсера)
Суженное поле зрения/мышления
8. Не основаны ли ваши представления об ожиданиях ваших клиентов на ограниченных моделях действительности? (Замкнутый мирок)
9. Хорошо ли вы понимаете культурологические особенности и негласные правила, которые определяют порядок ведения дел на интересующем вас рынке? (Со своим уставом – в чужой монастырь)
10. Не увлеклись ли вы идеей расширения бизнеса до такой степени, что перестали обращать внимание на его рентабельность? (Жажда роста)
Ошибка порождает ошибку
Исследуя вопрос о восприятии действительности компаниями-неудачниками, нельзя не обратить внимания на интересный факт: каждый сделанный организацией ошибочный вывод существенно увеличивает риск появления других ошибок.
Чем успешнее была стратегия компании в прошлом, тем сложнее компании отказаться от нее. Дело в том, что руководство компании не считает нужным пересматривать прошлые методы и менять их, когда над ними «безоблачное небо». Для внешнего наблюдателя такая компании является безукоризненной.
Когда в конце концов становится очевидным, что старые методы уже не работают, уже слишком поздно спасать компанию от краха.
Три принципа успешной компании
Бизнес можно назвать успешным, если соблюдены три основных принципа.
Бизнес должен быть прибыльным. Он должен генерировать прибыль. В обществе бытует порочное мнение, что «деньги – грязь», что богачи «плохие люди». Такой взгляд отпугивает многих людей от того, чтобы они реализовали свой внутренний потенциал максимально. Обособленно, сами по себе, деньги не являются злом. Разве благородный человек с большими деньгами не принесет больше блага обществу, чем тот же человек без денег? Вопрос должны ставить следующим образом: какими путями накапливает человек деньги, осознает ли он, откуда берутся его прибыли, и что он должен предпринять для того, чтобы этот поток не иссякал?
Не менее важно отношение к деньгам с моральной точки зрения. Если человек зарабатывает честным путем, осознает источники заработка, сохраняет благоразумный подход к деньгам и его деловые принципы не противоречат его душевным личным принципам, с большей вероятностью можно сказать, что он успешный бизнесмен.
Человек должен сохранять здоровье своего тела и души. Это нужно для того, чтобы человек наслаждался заработанными им деньгами. Ведение бизнеса не должно вредить здоровью владельца и не должно вызывать в нем душевные муки. Бизнес не должен уничтожать человека. Это не нормально.
Третий принцип состоит в том, что в конце пути, оглядываясь назад, человек должен быть в состоянии сказать, что все прожитые годы (десятилетия) не были прожиты зря. Все бизнес-начинания, в которых участвует человек, рано или поздно завершаются. И наша жизнь не слишком долгая. И поэтому человека должна посещать мысль, что то, что он создал, является какой-то ценностью для общества. Он должен почувствовать, что оставил значимый след на этой земле за то короткое время, которое ему уделил Бог.
Если короче, нашей целью должно стать обогащение и достижение как внешнего, так и внутреннего достатка. Мы должны ежедневно, хоть на несколько капель, пополнять чашу благосостояния нашей жизни, чтобы успеть наполнить ее к концу нашего пребывания в этом мире.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
