Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 89
Однажды люди проснутся и поймут, куда ветер дует. Они осознают, что старые банки – хуже некуда, а новые банки – это круто. В конце концов, все переменится. Старые банки начнут скупать новичков, чтобы тоже стать круче. Не могу этого дождаться.
Диспут с банкиром
Как-то мы беседовали с одним банкиром о том, какова функция банка. Он изложил мне классическую точку зрения: банк должен брать у клиентов деньги и выдавать их в кредит так, чтобы получать прибыль, но при этом минимизировать риск невозврата кредита.
«Это не так», – отвечал я в попытках отстоять иную точку зрения. Банк должен служить надежным хранилищем ценностей. Кредитные функции уже не столь важны, поскольку теперь есть альтернативные способы кредитования, например P2P-кредиты.
Банкир возразил, что «просто быть хранилищем ценностей» банку недостаточно, и сказал, что ключевая функция банка, на его взгляд, управление рисками. Я утверждал, что функцию управления рисками у банков отбирают компьютерные программы. Это означает, что кредитная аналитика, прозрачность и управление рисками, а также демократизация финансов становятся ключевыми факторами преобразований на этапе, когда люди напрямую взаимодействуют на рынках и платформах.
К этому моменту банкир уже начал закипать, заявляя, что я не понимаю сложности рынков и что создать финансовый рынок гораздо сложнее, чем обеспечить работу сервера. Я парировал: все, что можно автоматизировать, будет автоматизировано, и это со всей ясностью просматривается в биржевых залах и на инвестиционных рынках, ведь на место хедж-фондов и компаний по управлению активами приходят биржевые инвестиционные фонды и индексные фонды. Быстро исчезают высокооплачиваемые рабочие места, как и не создающие особой ценности рабочие места операционистов, начиная со специализированных служб поддержки и заканчивая службами контроля и даже программирования.
Он высмеял меня и сказал, что мои представления оторваны от реальности. Я возразил. В конце концов, многие из этих трансформаций уже произошли, и финансовые рынки быстро развиваются. Сейчас в основе всего лежат специализированные приложения, API и аналитика. В итоге, как в шахматах, наступила патовая ситуация: он считал, что банку требуется анализировать риски и уравновешивать их, опираясь на опыт профессионалов, а я доказывал, что такой баланс может во многом быть достигнут при помощи алгоритмов.
Размышляя об этом споре, я осознал, что мой собеседник упустил ключевой момент: банкинг – это не цель, а средство. Цель – это ресурсы, которые мы покупаем и продаем. Банк предоставляет средства для достижения этой цели, но то же самое могут сделать компьютерные программы, платформы и рынки, при этом гораздо дешевле, быстрее и безопаснее. В этом и была суть. В самом деле, я пытался доказать, что банкинг необходим, а банки – нет.
Возможно, вы уже узнали это выражение – на самом деле это фраза Билла Гейтса. Так почему же банки сегодня столь же сильны, если не сильнее, чем в 1994 году, когда он впервые ее произнес? Золотой век технологий до сих пор не начался, а регулятор постоянно ужесточал условия входа на рынок, не допуская новых игроков… до недавнего времени.
Мы на пороге радикальных преобразований. Некоторые банки идут в авангарде. Другие выжидают и наблюдают. Третьи даже не подозревают, что близятся перемены. Все зависит от того, кто находится у руля управления: некоторые инициируют изменения, другие лишь смотрят на происходящее, а третьи задумываются, что же происходит.
Поразительно: при попытке оценить готовность к цифровой трансформации выясняется, что лишь половина финансовых учреждений готовы к переменам (согласно ежегодному исследованию о цифровой трансформации, проведенному MIT и Deloitte в 2016 году). Девять из десяти участников исследования признали, что цифровая трансформация затронула всю отрасль, но лишь 46 % опрошенных сочли, что их организация готова к вызовам.
90 % респондентов согласны или определенно согласны с тем, что цифровые технологии оказывают на отрасль сильное или умеренное разрушительное воздействие.
93 % тех, кто придерживается стратегии цифровизации, согласны или определенно согласны с тем, что цель их стратегии – повысить удобство взаимодействия с клиентами и их вовлеченность.
Однако всего 46 % согласны или определенно согласны с тем, что им есть чем ответить на вызовы цифровой эпохи.
Источник: «Digital transformation in financial services», MIT/Deloitte annual survey, 2016
Источник: «Digital transformation in financial services», MIT/Deloitte annual survey, 2016
Иными словами, 54 % респондентов считают, что не готовы к переменам, хотя они и фундаментальны. Еще красноречивее тот факт, что лишь в каждой пятой организации есть ощущение, что компания достаточно гибка для подобных преобразований, тогда как большинство полагает, что их банк слишком нерасторопен. Это проблема? Возможно. В конце концов, трое из пяти сотрудников таких «нерасторопных» банков рассчитывают сменить работу в ближайшие три года.
Фатальная некомпетентность банковских руководителей
Однажды я вел конференцию, выступали разные докладчики, когда на сцену поднялся сотрудник Gartner Group, исследовательской и консалтинговой компании, и рассказал о ежегодном исследовании банков. Они опросили руководителей банков и обнаружили: 76 % не считали, что цифровизация повлияет на их бизнес-модель.
Могу вас заверить, что эти 76 % респондентов ошибаются. Естественно, цифровизация влияет на бизнес-модель. Она меняет все благодаря платформизации. Бэк-офис меняется из-за внедрения облачных технологий и машинного обучения. Структура всей отрасли преобразуется под влиянием блокчейна и распределенного реестра. Стремительный цикл преобразований еще заметнее ускоряется в организациях, практикующих микросервисную архитектуру. Все эти тренды стимулируют развитие стран с инновационной экономикой в Африке и рост экономики Китая.
Я бы удивился, если бы кто-нибудь мог честно заявить, что цифровизация не меняет их бизнес-модели. В конце концов, бизнес-модель банков создавалась в расчете на личные контакты с клиентом, подкрепленные бумажной документацией. Бизнес-модель цифровых банков базируется на взаимодействии устройств, и в основе такого взаимодействия лежат данные. Это две совершенно разные модели.
Меня не волнует мнение банкиров, считающих, что им не нужна новая бизнес-модель. Банкир руководит банком, и это его проблема. Но меня беспокоит, что люди, отвечающие за такие системно важные аспекты нашей жизни, могут быть столь недальновидны. Думаю, это свидетельствует о непонимании характера цифровой трансформации, а также о нехватке в советах директоров людей, разбирающихся в данной проблеме. Подтверждение этому можно найти в отчете Accenture за 2015 год, где анализируется уровень компетентности членов совета директоров более чем ста крупнейших банков мира.
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 89
