Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 87
На уровне горизонтального взаимодействия внутри организации и при общении сотрудников с внешней средой должны использоваться все три типа равноуровневого контакта. Каждый из них уместен при определенных обстоятельствах, и сотрудники должны понимать, когда какое состояние включать, и, главное – с какой целью.
В деловом взаимодействии помимо равноуровневого взаимодополняющего контакта «В – В» наиболее продуктивным является разноуровневый взаимодополняющий тип контакта «Р – В»: один из собеседников посылает сообщение из состояния Родителя во Взрослое состояние другого с последующей обратной связью из «В» в «Р». По такому типу должно преимущественно строиться взаимодействие:
• гостя и официанта.
В таком типе взаимодействия сторона, находящаяся в состоянии Родителя (руководитель, покупатель, гость), принимает решение на основании информации, предоставленной собеседником (подчиненным, продавцом, официантом) из его Взрослой профессиональной позиции. Здесь психологическая дистанция является наиболее значительной из всех возможных типов контакта, что способствует продуктивности во взаимодействии: «Ничего личного – только бизнес!»
Иллюстрацией является ситуация общения главной героини фильма «Москва слезам не верит», директора производственного предприятия Екатерины Александровны со своими подчиненными:
Диспетчерская – селекторное совещание с руководителями. Екатерина Александровна на своем рабочем месте в кабинете генерального директора.
Ведущий селекторного совещания. Есть вопросы у заместителя Генерального директора.
Заместитель Генерального директора. Нет.
Ведущий селекторного совещания. У главного инженера?
Главный инженер. Нет.
Ведущий селекторного совещания. У директора?
Екатерина Александровна. Да, есть. Вопрос к отделу сбыта. Почему вчера не выполнили план по отгрузке продукции?
Начальник отдела сбыта. Не было цистерн.
Екатерина Александровна. Транспортный цех, почему не дали цистерн?
Начальник транспортного цеха. Потому что нет порожняка.
Екатерина Александровна. Какие меры приняли, с кем решали вопрос?
Начальник транспортного цеха. Да чего уж только не делали! Министру звонили!
Екатерина Александровна. Сергей Степаныч, я вас прошу, лично займитесь этим вопросом. И сообщите мне завтра. А сегодня чтобы отгрузка шла с учетом вчерашних суток!
Сергей Степанович. Хорошо!
Ведущий селекторного совещания. Большое спасибо, товарищи. Диспетчерская закончена. Напоминаю, что в шестнадцать часов состоится собрание…
Екатерина Александровна (отключает селектор и переключается на секретаря). Ирочка, сообщите, пожалуйста, всем, что в десять состоится совещание, как намечено, а в четырнадцать отменяется – у меня заседание комиссии в Моссовете.
Этот сюжет показывает, как руководитель должен психологически грамотно организовывать взаимодействие в своей организации (в структурном подразделении) по моделям «В – В» и «Р – В» для получения максимального содержательного результата: все вопросы решаются четко, по-деловому, без проволочек, ухода в отношенческие дебри и поиски «крайнего». В этом небольшом сюжете обозначено большое количество положительных моментов, относящихся к области тайм-менеджмента руководителя:
• селекторное совещание ведет не директор предприятия (как довольно часто бывает во многих организациях), а специально подготовленный для этого сотрудник (спикер, модератор), что позволяет первому лицу, не отвлекаясь на процедурные вопросы, отслеживать важные содержательные «мелочи» и детали;
• ведущий «селектора» собирает обратную связь в конце совещания по принципу «снизу вверх» – первое лицо задает вопросы в последнюю очередь, что дает ему возможность получить подробную информацию и при этом не оказывать давления на руководителей управленческой вертикали своего предприятия;
• все участники «селектора» находятся в содержательном пласте (модель «В – В»), ведущий путем соблюдения процедур совещания не позволяет им соскользнуть на отношенческий уровень (модель «Р – Р»);
• генеральный директор ставит задачи конкретно, четко, назначает должностных лиц, ответственных за их выполнение (модель «Р – В»);
• генеральный директор заблаговременно информирует участников групповых управленческих мероприятий (совещаний) об изменениях во времени их проведения, чтобы те могли оперативно внести коррективы в свои рабочие графики (модель «Р – В»).
Какие типы взаимодействия (по Э. Берну) будут преобладающими в организации (в структурном подразделении), во многом зависит от руководителя. Он своим личным примером и требовательным подходом к делу формирует те психологические модели, которые в максимальной степени будут нацелены на получение содержательного бизнес-результата.
Вопросы для самоконтроля
1. Какие компоненты включает в себя качество «харди»?
2. Каковы механизмы формирования жизнестойкости руководителя?
3. Что такое «совладающее поведение»?
4. От каких факторов зависит «совладающее» поведение?
5. Чем обусловлены стили совладающего поведения?
6. Что понимается под ресурсами руководителя?
7. На какие группы можно условно разделить ресурсы руководителя?
8. Как можно раскрыть правила работы руководителя с ресурсами?
9. Каковы предпосылки того, чтобы семья являлась важным ресурсным источником руководителя и предпринимателя?
10. В чем вы видите психологические плюсы и минусы семейной модели бизнеса?
11. Какое психологическое содержание включают в себя состояния «Родитель», «Взрослый» и «Ребенок» (по Э. Берну)?
12. Охарактеризуйте три равноуровневых взаимодополняющих типа контакта.
13. Почему взаимодополняющие типы контактов «Р – В» и «В – В» являются наиболее эффективными в организационном взаимодействии?
Глава 5. Подготовка руководителя к управленческой деятельности
В текущих организационно-управленческих и рыночных реалиях значимой предпосылкой успешности профессиональной деятельности руководителя является его нацеленность на постоянный рост, повышение своего образовательного уровня, непрерывное обучение и развитие.
5.1. Компетенциарный подход к подготовке руководителя
Профессор В.П. Симонов (2009) считает, что зачастую формы подготовки руководителей к их профессиональной деятельности не всегда согласуются с требованиями жизни. Содержание и формы обучения в различных системах профессиональной подготовки нередко далеки от проблем реальной деятельности обучаемых; практически не используется богатый зарубежный опыт применения теоретических моделей и «ноу-хау», а если делаются попытки их применить, то они часто неадекватны экономическим и социокультурным особенностям местной ситуации, являются копированием зарубежных методик. Бывает, что подготовка руководителя к управленческой деятельности основана на несистематизированной компиляции устаревших и малопродуктивных форм существовавшей ранее системы непрерывного обучения или повышения квалификации руководящих кадров. Если в девяностые годы прошлого века количество открытых и корпоративных образовательных программ на отечественном рынке управленческого образования было примерно одинаковым, то в настоящее время основную часть управленческого образования составляют курсы, проводимые в рамках конкретного предприятия. Особенность современного периода состоит в том, что центр тяжести в организации обучения переносится с индивида на группу. При таком подходе помимо очевидного образовательного и развивающего результата заложены также и существенные косвенные выгоды. Заказчик в качестве дополнительных результатов корректно проведенной корпоративной программы получает значимый диагностический, командообразовательный и иные эффекты.
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 87
