Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 61
Мне очень нравится проводить анкетирование персонала. Оно воспринимается как внимание со стороны руководства, и обычно продавцы с удовольствием отвечают на вопросы. Цель опроса – узнать о настроении продавцов, моральном климате в коллективах, выяснить, как можно улучшить будни персонала, не пропустить начальную стадию «выгорания». Ответы продавцов дают понимание того, куда нужно двигаться дальше в работе с персоналом.
Например, в одной из анкет были заданы вопросы:
По итогам анкетирования выяснилось, что приоритетными для продавцов нашей сети являются:
1. Стабильная заработная плата;
2. Карьерный рост;
3. Оплачиваемая униформа;
4. Устойчивый, дружный коллектив;
5. Уютная комната отдыха;
6. Интересные тренинги;
7. Конкурсы;
8. Удобный график работы;
9. Комфортные условия работы, установки мощных кондиционеров;
10. Оплата предприятием отдыха для детей;
11. Возможность выбирать время отпуска;
12. Походы в театры, музеи за счет компании;
13. Оплата проезда и обедов;
14. Отмена неработающих стандартов;
15. Возможность покупать украшения со скидкой.
Кроме того, мотивирующими факторами продавцы назвали:
1. Освобождение от переаттестации в случае стабильного выполнения и перевыполнения плановых показателей или победы в профессиональном конкурсе;
2. Предоставление права первым выбрать время отпуска лучшему продавцу салона;
3. Предоставление удобного графика работы в день рождения;
4. Проведение Дня директора: в этот день продавец «работает директором», а директор – продавцом.
При анализе анкет я обратила внимание на один интересный момент. Продавцы-новички и работающие в салонах третьей (самой низкой) категории на первое место ставят исключительно материальные интересы. На вопрос «Что может поднять ваш интерес к работе?» они отвечают: «Повышение заработной платы, дополнительные премии и бонусы». А вот для продавцов, отработавших в сети более двух лет, на первом месте карьерный рост, затем дружный коллектив и только потом деньги. Еще для них важны конкурсы со значимыми призами и корпоративные мероприятия. Конечно, мы делаем все для развития персонала и удовлетворения их запросов. «Что посеешь, то и пожнешь».
Кратко хочу остановиться еще на одной содержательной теории мотивации потребностей – «мотивационно-гигиенической». Ее изложил американский психолог Фредерик Герцберг в книге «Работа и природа человека»[17]. По его мнению, трудовое поведение формируют две основные группы факторов – гигиенические и стимулирующие. Герцберг утверждал, что, испытывая положительные эмоции, удовлетворенность от работы, человек достигает более высоких результатов. Гигиенические факторы только формируют фон, на котором работают мотивационные факторы. Аналогично тому, как соблюдение правил личной гигиены не гарантирует нам здоровья, но здоровый образ жизни без их соблюдения невозможен.
К гигиеническим факторам относятся:
• физические условия и безопасность труда;
• морально-психологический климат в коллективе;
• отношения с руководством и методы управления;
• информация работников о делах в организации;
• гарантия занятости;
• заработная плата и премии.
К мотивационным факторам относятся:
• перспективы служебного роста;
• признание заслуг руководителем и коллегами;
• трудовые успехи;
• профессиональный рост;
• содержание труда: творческий характер, его соответствие интересам, склонностям сотрудника;
• степень ответственности: внешняя и внутренняя за исход порученного дела.
Что полезного из этой теории я почерпнула для себя? Мысль о значимости того, что Герцберг называет «гигиеническими факторами». Действительно, спокойная обстановка в коллективе, дружеское общение, предоставление социальных льгот вызывают у работников чувство удовлетворения. Остальные тезисы Герцберга перекликаются с теорией Маслоу. Что можно из нее «выжать» и как применить, было рассмотрено выше.
Мне обычно везло в жизни с коллегами по розничному цеху, и с руководителями, и с подчиненными. Как правило, на моем трудовом пути встречались люди Y, а не Х. Поэтому в большинстве случаев я считаю штрафы и снижение премий демотивацией персонала. Невозможно штрафами добиться идеальной трудовой дисциплины. Не всех снижение премий «отрезвляет», скорее, вызывает чувство обиды, недооцененности, и еще того хуже – привыкание и безразличие.
Были у меня две злостные нарушительницы трудового распорядка. Свои опоздания они преподносили и оценивали по-разному. Как-то раз первая, опоздав на десять минут на работу, не предупредила эсэмэской о своем опоздании, хотя прекрасно знала, что за это предусмотрен штраф. Зайдя в магазин, она попыталась потихоньку пройти в подсобку: авось не заметят. Я заметила и без всякой увертюры сказала: «Ты оштрафована, пиши объяснительную». И тут началось: «Да как вы не понимаете, у меня было дикое расстройство желудка, об этом даже писать стыдно, да я так торопилась, что даже упала, это может случиться с каждым». Применяю метод Сократа, задаю вопрос: «Значит, ты считаешь, что опоздать на работу это нормально?» – «Нет, ненормально». – «Значит, только тебе можно опаздывать? А если бы все сегодня сломали ключ в замке, опоздали на электричку, проспали, успокаивали зубную боль, все, абсолютно все: врачи, учителя, водители трамвая, что бы произошло?» Молчание. «Согласна, что ты виновата и должна быть наказана? Впредь обещай приходить вовремя. Ты отличный работник и только поэтому ты сейчас напишешь объяснительную, а не заявление об увольнении».
Объяснительную нарушительница написала, штраф перенесла достойно, но через какое-то время опоздала опять… В итоге пришлось перевести продавца в магазин более низкой категории, но рядом с ее домом.
Вторая нарушительница трудовой дисциплины была милой, красивой женщиной, прекрасным специалистом и замечательным товарищем. Претензий к ее работе никогда и ни у кого не было, кроме одной – постоянные опоздания. Она никогда не врала, честно сознавалась, что проспала, и, влетая в магазин, мило щебетала: «Ой простите-извините, я опять опоздала. Пожалуйста, оштрафуйте меня, чтобы я не чувствовала себя такой виноватой. Ой, девочки, вы за меня уже все поправили, чем вам помочь, дайте мне самую грязную работу».
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 61
