на его должность, вернее, выполняет все его функции, а тот лишь наблюдает, советует. Продолжается это месяца полтора. А руководитель сосредоточивается тем временем на самосовершенствовании, научных занятиях, участвует в конференциях, изучает опыт других коллективов.
— Позвольте, а кто же целых шесть недель делает работу дублера? Он ведь где-то числится, у него свои были обязанности?!
— Разумеется... Происходит сдвиг всей цепочки — снизу на ступеньку выше поднимается другой дублер. Все это пока эксперименты, поиски, но результаты опытов мы оцениваем позитивно. Постепенно будем расширять их рамки.
На Балтике, в городе Ростоке, моим собеседником и отчасти оппонентом был доктор педагогики Отто Бёниш, директор академии комбината морского флота и портового хозяйства. Такие академии имеют все объединения и многие крупные комбинаты ГДР. Мы провели с ним диалог, из которого воспроизведу фрагмент.
— Эксперименты с заранее объявленным преемником очень интересны, — сказал я ему, — но вполне ли учитывается психологическая сторона дела? Не начнет ли человек вольно или невольно «оборонять» свое кресло? Не попытается ли скомпрометировать претендента, тем более что речь идет о подчиненном? Передача власти не простой вопрос...
— В данном случае он снимается сам собой, поскольку руководителю известны и собственные перспективы. Каждый заинтересован в том, чтобы обеспечить себе надежную смену. Не должны впадать в отчаяние и те кандидаты, которые «не пройдут» на должность. Я утверждаю, что в жизни лишь небольшой процент людей достигает максимальной цели. Наши личные планы приблизительны, условны, и психологически мы должны быть к этому подготовлены с юных лет. У нас в торговом флоте, допустим, три тысячи руководителей, но капитанов нам нужно только триста. И если ко мне приходит молодой человек и спрашивает, какие у него перспективы роста, я говорю: ваша перспектива — стать хорошим рабочим или хорошим мастером...
— Вы затронули весьма сложную психологическую проблему, доктор Бёниш, тут все не просто. Это старая тема о солдатах и маршальских жезлах, лежащих якобы в их ранцах. Не все могут достичь вершины, но поощрять стремление к ней, по-моему, нужно у всех. Если мы кому-то подрезаем крылья и говорим, что у него никаких шансов нет, что его место, условно скажем, копать землю, то он даже землю копать будет плохо. А когда ему открывают другие горизонты, то он ту же землю будет копать хорошо, потому что захочет сделать малопривлекательное для себя занятие не профессией на всю жизнь, а лишь трамплином. Он будет копать хорошо, желая, например, отличиться и перейти в разряд тех, кто руководит землекопами».
— Важно не заблудиться и не начать представлять себе, что развитие тождественно продвижению вверх по ступеням управления.
— Да, я с этим совершенно согласен...
— Хорошо... Итак, я говорю рабочему и мастеру, интересующимся своим будущим: ваша перспектива быть отличным рабочим, отличным мастером. А если вы, говорю я тому и другому, достигнете этой перспективы, захотите большего, то вам придется сесть за парту, учиться на инженера. И тогда у вас возникнет новая прекрасная перспектива — стать хорошим, отличным инженером! Весь дальнейший путь, что приоткрывается с этой вершины, опять будет связан с новой упорнейшей учебой — и так всю жизнь.
— Можно, однако, лишь пожелать человеку успеха, и пусть сам стремится к своей цели, как хочет, как сумеет. А можно помогать ему в деловом росте.
— Как педагог я вообще противник стихии индивидуализма. Общество, коллектив должны способствовать тому, чтобы индивидуум своим трудом приносил максимальную пользу обществу, а с другой стороны, чтобы труд этот был максимально высоким для него самого.
— Вероятно, вопрос о формах такой помощи — самый спорный. Абсолютным и всеобъемлющим опытом в этом отношении не обладает, пожалуй, ни один коллектив. Но в каждом есть какие-то крупицы опыта. Знакомство с ним полезно для всех.
— Рад, если наша беседа принесет пользу, — с улыбкой закончил доктор педагогики, директор академии в Ростоке Отто Бёниш.
Что остается человеку?
— Любопытно, очень любопытно... А почему бы и нет? — сказал Анатолий Иванович Зоренко, начальник отдела научной организации производства, труда и управления рижского объединения «Коммутатор» по поводу планирования карьеры в ГДР.
— Пользы не вижу! — тотчас же парировал подчиненный ему начальник сектора социологии, психофизиологии труда и разработки автоматизированных систем социального управления Леон Иванович Меньшиков, кандидат экономических наук.
О Леоне Ивановиче говорили мне на головном заводе: «Он кандидат, но завтра будет доктором» — так мне его представили. Однако Леон Иванович, которого я потом спросил, махнул рукой: «Да нет, товарищи шутят». Не знаю, не знаю... Свороченная Леоном Ивановичем гора — он гору своротил, не меньше! — вполне заслуживает докторской степени. Да только никак не возьму в толк: нужно ли было перемещать этот Монблан?
Сделанное им — не бесспорно.
— Социальное управление — это управление людьми, — излагал Леон Иванович, — запросами людей, интересами людей, настроением людей. Мы желаем не просто улучшать социально-психологический климат, а видим свою задачу в том, чтобы вводить все это в рамки систем. Что надо человеку? Разбили удовлетворенность на составные части, вернее, попытались. Вообще-то довольно сложный процесс — разбить на составные части понятие человеческого счастья...
То, что придумали на «Коммутаторе» для удовлетворенности и счастья, выговорить невозможно. Язык сломаешь и проглотишь: АСППП, АСУОМ, АСДО, АСАТ, УАСКИ (бывшая УАСБТ и грозящая перерасти в УАСКИ-М), АСПТК, АССУРС... Поверьте, это далеко не все! Кажется, я заполнил лишь два с половиной сектора «круга удовлетворенности».
Леон Иванович с гордостью показывал мне круг. Один сегмент — удовлетворенность профессиональная, другой — удовлетворенность оплатой труда и стимулирования, третий — социально-психологическими факторами, четвертый — бытом, жильем, использованием свободного времени, пятый — общественным питанием... Нумерацию ставлю произвольно, может, надо в обратном порядке считать, сам Леон Иванович вспомнил, что «путь к сердцу лежит через желудок». Во всех пяти секторах густо набились автоматизированные системы, словно рыбы в тесном аквариуме. Некоторые живут давно и приносят потомство, а иные лишь в стадии мальков. В центре круга написано: «ЭВМ».
— Машина у вас в центре, — подковыривал я увлекшегося рассказом Леона Ивановича. — Компьютер, а не человек!..
— Здесь, вообще-то, может быть и человек, — не смущается собеседник, — просто так нарисовали...
Несколько позже, в заводском музее, подошли к большому «кругу удовлетворенности», висящему на стене. В точке, где на мишенях полагается быть «десятке», и там оказалась ЭВМ.
Я старался вникнуть самым добросовестным образом, подробно записал все, что говорили Меньшиков и сотрудники его сектора, взял с собой десяток методических книжек и прочитал
