Социологи и экономисты делали множество попыток описать культурные различия разных стран в виде моделей. На мой взгляд, успешнее прочих это удалось профессору одной из ведущих бизнес-школ INSEAD Эрин Мейер. Она выделяет восемь шкал — восемь ключевых областей, о которых должны знать менеджеры. Каждая из них демонстрирует, как располагаются культуры вдоль определенного спектра, от одной крайней точки до другой. Вот какие параметры она считает ключевыми:
Подробнее об этой модели можно почитать в книге Эрин Мейер «Карта культурных различий», а также на ее сайте. Мейер по происхождению американка, однако больше половины жизни она жила и работала за пределами США — в Ботсване, Индии, Франции и других странах, так что ее знания основываются на глубокой личной практике.
С помощью модели Эрин Мейер можно составить «портрет» культуры той или иной страны — и, например, сравнить ее со своей собственной. На данный момент доступны профили 66 стран. Вот как выглядит карта культурных различий для регионов, на которых я собираюсь подробнее остановиться в этой главе, — России, Китая, США, Израиля и Европы, которую на карте представляет Германия, один из крупнейших рынков-экспортеров eBay.
Поясню на примере, как эту карту можно использовать в реальной жизни. Когда наша команда в eBay перешла под управление офиса в Китае (мой нынешний непосредственный руководитель Джон Лин базируется в Шанхае), китайцы первым делом взялись за тщательный анализ работы нашего подразделения. В Москве высадился десант аналитиков, который за неделю проверил буквально все: от надежности и добропорядочности топ-менеджеров до маркетинговых бюджетов. Прошло три месяца, мы запрашиваем очередной квартальный бюджет. Шанхай мне отвечает: «Извини, Илья, но мы совершенно не знаем ваших целевых программ. Сначала расскажите, чем вы там в России занимаетесь». Да-да, та самая первая фраза из перечисленных в начале главы. Услышав это, я просто-напросто разозлился: как же так, вы изучали нашу деятельность под микроскопом целую неделю, а теперь говорите, что не в курсе наших программ?! Но делать было нечего, мы снова провели презентацию и объяснили, на что будем тратить деньги. Проходит еще один квартал и… ситуация повторяется! Я снова негодую, мы снова рассказываем о программах, после этого нам выделяют деньги на квартал. Когда ровно то же случилось еще через три месяца, я уже не злился, а смеялся.
Спроси любого китайского предпринимателя, что самое важное в бизнесе, и тебе ответят — гуанси. Этим понятием описываются личные, человеческие отношения, которые нужно наладить с человеком прежде, чем начинать вести с ним дела. В переводе с китайского guānxì означает «социальная связь», «отношения и связи вне семьи». Будь готов проводить часы за обедами с китайскими партнерами и подолгу пить с ними чай — так вы налаживаете гуанси. Но ни один обед не гарантирует, что к тебе все же проникнутся доверием; на это нужно куда больше времени.
Если посмотреть на характеристики китайской бизнес-культуры, то можно обнаружить, что ей свойственно выстраивать доверие, основываясь не на решаемых задачах, а на отношениях (шкала 5). Доверие в Китае — это настоящий ценный актив, который надо долго и поступательно зарабатывать. Американцы и европейцы находятся на противоположном конце спектра: они изначально доверяют бизнес-партнеру, продавцу или клиенту. Им достаточно один раз объясниться, чтобы можно было продолжать отношения. А мой руководитель в Китае только через два года после начала работы с нашей командой признал, что мы дисциплинированы и ответственны в отношении финансов. После этого он принял решение нарастить бюджет, который нам выделяется.
Постой, заметят внимательные читатели, но почему вопрос доверия вызвал у вас столько разногласий? Ведь Китай и Россия, если верить модели Эрин Мейер, находятся на этой шкале совсем недалеко друг от друга — просто Китай расположен на спектре чуть правее. И та, и другая культура базируется на доверии, возникающем в ходе отношений. И китайцам, и россиянам важно сначала узнать человека поближе, присмотреться к нему, провести с ним время и лишь потом начинать вести с ним дела. Доверие между людьми и компаниями не возникает «по умолчанию» при первом контакте. Получается, в этом вопросе россияне и китайцы придерживаются схожих взглядов.
Это действительно так, но нужно иметь в виду, что компания eBay родом из США, и в ней распространена американская корпоративная культура. Мои предыдущие работодатели Google и Mars — тоже из Америки. Мой стиль управления, как и стиль работы моей команды, опирается на ценности и принципы, не обязательно свойственные российскому бизнесу; со временем возник некий русско-американский культурный гибрид. В вопросах доверия мы куда ближе к Европе и США, чем к профилю России, выведенному Эрин Мейер. Нам кажется: чтобы доверие возникло, достаточно делать свою работу хорошо — и тем самым подтверждать, что ты надежный, последовательный, честный и откровенный сотрудник. Однако мои китайские коллеги думают иначе: для них доверие должно основываться на крепкой эмоциональной связи, а лояльность проверяется временем. Зная об этих особенностях, мне остается лишь набраться терпения и последовательно выстраивать доверие с коллегами из Поднебесной.
Нам надо поговорить
Люди привыкли, что большинство проблем можно решить разговором. Если собеседники честно и открыто обсудят положение дел, то сообща обнаружат устраивающий обе стороны выход из ситуации. В межкультурном взаимодействии этот принцип срабатывает не всегда. По одной простой причине: представители разных культур вкладывают разный смысл в свои слова. Американцы, канадцы, голландцы, немцы строят ясную коммуникацию, в которой почти нет скрытого подтекста. Их сообщения нужно воспринимать буквально. Китайцы, иранцы, японцы, израильтяне, мексиканцы и русские довольно часто говорят намеками, а для правильной «расшифровки» их сообщений нужно уметь читать между строк. Эрин Мейер называет две эти крайности низкоконтекстной и высококонтекстной культурами. В первом типе культуры объем неявных указаний невелик, во втором они превалируют, а о некоторых вещах не принято говорить прямо и открыто. Это не значит, что представители низкоконтекстной культуры никогда не изъясняются намеками. Просто бизнесмен, который использует витиеватые фразы и не говорит прямо о своих намерениях, воспринимается как плохой собеседник, не заслуживающий доверия.
