Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
Лидерство: основные выводы
НЕ БОЙТЕСЬ СПОРИТЬ С МНЕНИЕМ ГРУППЫ
Когда люди работают в группе, им свойственно придерживаться безопасного мышления, преувеличивать значение идей лидера, порицать инакомыслие и торопиться с принятием решения. Но если некоторые участники не боятся выразить свое несогласие и вдохновляют остальных на продуктивный конфликт, вся группа может успешно справиться с ловушками группового мышления. Если никто не решается открыто выступить с критикой, внесите элемент игры, вроде рынка предсказаний или Красной команды.
Как вы противостоите конформизму внутри вашей команды? Не забывайте, что это нужно делать с уважением и добрыми намерениями. Вы приветствуете противоположные идеи и делитесь ими сами? Если вы являетесь лидером группы, помните, что если вы первым высказываете свое мнение, ваши подчиненные, скорее всего, будут повторять ваши слова, поэтому приучите себя сначала выслушивать их.
СОЗДАЙТЕ БЕЗОПАСНЫЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ РИСКА
Как бы иронично это ни звучало, но люди более склонны идти на риск, когда чувствуют себя в безопасности. Исследование политкорректности доказало, что благоприятная атмосфера уважения и защиты не только не загубила креативные процессы, а лишь усилила их. И Стив Керр добился успеха, когда перестал давить на своих подопечных, которые и так подвержены высочайшему стрессу.
Как лидер, вы создаете вокруг своих подчиненных атмосферу безопасности, которая мотивирует идти на риски? Спросите у своих сотрудников (не только высшего, но и младшего звена), что сдерживает и мешает им? Вы наверняка получите несколько подсказок, что можно улучшить.
ПООЩРЯЙТЕ РИСКОВАННЫЕ ИНИЦИАТИВЫ, А НЕ ТОЛЬКО УСПЕХ
То, как люди зарабатывают репутацию, достигают успеха и финансового благополучия, говорит о компании больше, чем ее заявленная политика или философия. Институт открытой науки восстанавливает доверие к научным исследованиям, выстраивая систему поощрений не за революционные открытия, а за интерес к важным вопросам и саму работу. И это располагает к риску.
Вы поощряете что-то помимо успеха? Отмечайте сотрудников, которые не боятся идти на продуманный риск, задают правильные вопросы и рассказывают о неудачных экспериментах. Это поможет сотрудникам отказаться от консервативных методов и исследовать альтернативные возможности.
Эпилог
3 ноября 2008 года. Канун президентских выборов в США. Женщина средних лет сидит за своим рабочим компьютером где-то в Нью-Джерси. Она зарегистрировалась на голосование, что означает, что в какой-то момент она решилась воспользоваться своим правом оказать поддержку выбранному кандидату. Но все же с вероятностью 53 % она завтра проигнорирует выборы. А пока что она просто лениво листает ленту Facebook.
Ее внимание привлекает ссылка на какое-то исследование, которое, как и практически весь контент в эти дни, посвящено выборам. Опрос состоит из 10 крайне вежливых вопросов, большинство из которых, в той или иной форме, спрашивают об одном и том же: насколько важно для Вас проголосовать на предстоящих выборах? Она отвечает на все вопросы и возвращается к ленте новостей.
Возможно все дело в очередном напоминании, возможно в вопросах, которые заставили ее действительно задуматься о важности выборов, но, по данным исследователей, вероятность того, что завтра она останется дома, снизилась до 21 %.
Выдающийся результат, но достаточно предсказуемый. Заставьте кого-нибудь думать о выборах накануне голосования, и он с большей вероятностью выполнит свой гражданский долг. Исследователи решили, что смогут добиться более выдающихся показателей.
В тот же день появилась вторая версия опроса. То же описание ссылки, те же вежливые вопросы. Только слегка изменилась формулировка: насколько важно для Вас стать избирателем на предстоящих выборах? Заметили разницу? Исследователи больше не спрашивали, насколько важно проголосовать, но насколько важно стать избирателем. Незначительное изменение привело к тому, что уже лишь 10 % людей, прошедших опрос, на следующий день проигнорировали выборы. В два раза меньше, чем по результатам первого, практически идентичного опроса.
По словам исследователей из университетов Чикаго, Стэнфорда и Гарварда, этот лингвистический трюк стал «одним из самых эффективных способов влияния на избирателей».
Эта книга посвящена изменению устоявшихся привычек мышления и поведения, а менять привычки крайне тяжело. Не важно, задались ли мы целью расширить границы мышления, освоить новую дисциплину или заставить себя все-таки дойти до спортзала, нас тянет назад привычная нам рутина. Но это и множество других исследований доказывают, что мы можем изменить свое поведение, создавая позитивный образ, которому мы стремимся соответствовать. Эксперимент с голосование подчеркнул важность личности в формировании желаемого поведения. Когда нас заставляют представить себя на месте избирателя, мы подсознательно думаем: «А что бы сделал избиратель на моем месте?» И это мотивирует нас вставать и вести себя как избиратель, даже если это противоречит нашему привычному поведению и требует сложной работы над собой.
Внутренняя модель поведения — один из самых эффективных инструментов, помогающих меняться тогда, когда это необходимо больше всего. Но мои исследования рискованного мышления показали, что многие из нас (включая меня) привыкли следовать неверным моделям поведения, укоренившимся в нашем сознании, которые наполнены устаревшими стереотипами и бесполезными предрассудками.
Я узнал, что самые смелые лидеры не открыли возможность избавиться от страха или тревожности, но научились принимать их и превращать в источник силы. Самые продвинутые мыслители — не непогрешимые эксперты, а отважные исследователи, готовые признать свои ошибки и изменить точку зрения, если новая информация доказывает их неправоту. Прогрессивные инноваторы — не волшебники, чья интуиция никогда не подводит их. Они научились прислушиваться к внутренним ощущениям и проверять их справедливость с помощью аналитического мышления, что положительно сказывается на возможностях их «шестого чувства». Те, кто больше других меняют наш мир к лучшему, не презирают и не пытаются заткнуть тех, чьи убеждения противоречат их собственным, но приглашают их поделиться своим мнением и готовы извлечь выгоду из неприятных, альтернативных точек зрения. И самый ценный вклад зачастую вносят не активные генераторы идей и вдохновляющие лидеры, а те, кто видят неочевидные возможности, и те, что помогают группе почувствовать себя в безопасности и обеспечить свободу продуктивного коллективного творчества.
Я убежден, что конвенциональные представления о том, что значит быть лидером, инноватором или революционером, во многом неверны. Если мы хотим адаптироваться к изменчивому миру, мы должны, в первую очередь, изменить ролевые модели в своей голове и убедиться, что они соответствуют последним научным открытиям и нашему времени в принципе. Я надеюсь, что вы смогли открыть для себя новые способы идти на осмысленный риск и благосклонно принимать неочевидные подходы, но самое важное, что вы могли вынести для себя это желание изменить существующую модель поведения. Когда в следующий раз вы столкнетесь со сложной ситуацией, задумайтесь, что бы сделал приверженец рискованного мышления? И поступите именно так.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
