«Я даю им два года, прежде чем они погасят свет, признав свою ошибку, крайне болезненную и дорогую».
Эта широко разошедшаяся цитата стала образцом чудовищной ошибки прогнозирования.
У Bloomberg Businessweek получилось не лучше. Они опубликовали статью под заголовком: «Прости, Стив: вот почему идея с Apple Stores не сработает».
Теперь Apple имеет более 350 магазинов, расположенных в самых дорогих точках по всему миру. Уму непостижимо, но количество людей, ежегодно входящих в двери Apple Store во всех концах света, превышает количество ежегодных посещений четырех крупнейших парков Walt Disney в совокупности. К середине 2011 года годовой доход магазинов превышал 3 миллиарда долларов. Дополнительный факт: почти половина посетителей Apple Store впервые знакомится с Mac, поэтому розничная сеть стала мощнейшим оружием расширения доли Apple на рынке. Всего два года назад мысль о том, что Apple может как-то подвинуть PC в продажах, вызывала только улыбку. Однако в середине 2011 года наблюдалось двадцатое последовательное превышение – на четверть – отгрузки компьютеров Mac над отгрузкой компьютеров PC.
Apple была уверена: если она построит свои храмы Простоты в местах с высокой посещаемостью, то обретет тот индивидуальный подход к клиенту, которого раньше недоставало. Целью было обеспечить для совершения покупок условия, отвечающие качеству продукта.
И если вы убедились, что создание розничной сети стало верным шагом, то методы осуществления все же показались бы вам удивительными и рискованными. Вместо того чтобы последовать примеру Gateway и строить магазины, недвусмысленно напоминающие Sears[16 - Основанная в конце XIX века американская международная торговая сеть.], Apple сразу пошла по пути создания магазинов высшего класса.
Были наняты блестящие архитекторы и дизайнеры. Использовались только высококачественные материалы, даже если их требовалось доставлять из отдаленных стран. Apple была последовательна. Появились десятки новых магазинов, построенных по высочайшим стандартам, а флагманы этой эскадры потрясали воображение. К примеру, магазин Apple на Пятой авеню в Нью-Йорке заметен и известен даже в городе небоскребов, хотя и поднимается ввысь всего на десять метров.
Здесь пол выложен плиткой из материала, который можно найти только в одном месте на планете – в каменоломнях Италии. Нержавеющая сталь опорных колонн – продукт технологического процесса, который применяется только в Токио. Стеклянные компоненты – творения дизайнерской фирмы из Германии.
Критики Apple в ужасе закатывали глаза: компания столько инвестирует в проект, несущий очевидные риски! Они не понимали, что делает Apple, а Apple возводила физическое воплощение своего бренда. Бренда, фундамент которого Качество, Дизайн и Простота. В магазинах Apple Store реализованы все три основы. Оформление и устройство магазинов лаконичны и притягательны, каждая деталь тщательно продумана.
Если Apple ставит в центр внимания нечто неосязаемое, перевешивающее все остальное, то это – впечатления, которые остаются у клиентов от взаимодействия с компанией. Цель – сделать так, чтобы каждый раз, когда человек встречается с Apple, у него возникали только самые лучшие ощущения. И телевизионная реклама, и сайт, и продажа, и упаковка, и ежедневная эксплуатация, и службы поддержки – все подчинено общему плану: транслировать одни и те же ценности и говорить в одной тональности.
До появления сети Apple Store из этого перечня выпадало единственное звено – условия совершения покупки. Не только выпадало – полностью выходило из-под контроля Apple, что ставило компанию в неприятную зависимость от усердия продавцов. Система поддержки также оказывалась неидеальной, поскольку клиенты могли общаться с Apple только посредством телефона или же через независимых поставщиков услуг.
Раз Apple хотела дать своим клиентам лучшие условия для совершения покупок и эксплуатации устройств, следовало взять решение вопроса в свои руки. Apple Store были призваны восполнить то, чего не хватало компании. Apple пренебрегла мнением скептически оценивших ее шансы на успех – ни одна сила на земле не могла пошатнуть ее веру в план организации розничных продаж.
В бизнесе редкая идея не сталкивается с тем или иным противодействием – из самой корпорации или извне. Стив Джобс рано пришел к убеждению: если у тебя есть великая идея, надо игнорировать негатив и сконцентрироваться на движении вперед.
Вы тоже должны идти на крайние меры, чтобы обеспечить выживание своей великой идеи.
Глава 10
Думайте, как на войне
– Знаешь, на нас действительно могут подать за это в суд, – сказал Стив Джобс. – И, возможно, это не так уж плохо.
Шел 1998 год. В зале заседаний совета директоров на столе перед Стивом лежала новая реклама, она, по расчетам, должна была вызвать нечто большее, чем вопросы. Две полные газетные полосы занимало гигантское изображение улитки, которая несла на своей спине быстрейший на то время процессор от Intel для PC. За рекламой в газетах выходила обвальная реклама на ТВ – в эфире крупнейших телекомпаний. Тридцатисекундные ролики в основном показывали крупным планом ту же улитку, нагруженную тем же процессором от Intel, – ползущую через весь экран.
Каждая из реклам содержала беззастенчивое утверждение, будто процессор нового Mac вдвое быстрее, чем процессор от Intel.
Стив был прав. Intel восприняла рекламу, разумеется, без восторга – в этом и состоял план. Простота находится в состоянии постоянной войны со Сложностью, и бывают моменты, когда она должна действовать агрессивно. Примите во внимание: события происходили всего через несколько месяцев после возвращения Стива в Apple, задолго до того, как Apple решила перевести все свои компьютеры на процессоры производства Intel.
В то время на долю PC приходилось 97 процентов мирового рынка компьютеров. Практически все PC работали на процессорах от Intel, тогда как в Mac использовался процессор PowerPC совместного производства IBM и Motorola. Кроме публичного заявления Apple и факта, что предыдущие PowerPC по быстроте и близко не подходили к процессору от Intel, еще присутствовало и общее мнение: PC по скорости на десять очков впереди любого Mac. Однако инженеры Apple только что дали нам в руки могущественное оружие – процессор нового Power Mac G3 превосходил по скорости процессоры от Intel.
Мы четко осознавали: если Intel решит ответить, у нее для этого масса возможностей, и номер один из них – обращение в суд. «Представляешь себе эту историю в BusinessWeek?» – спрашивал Стив. Он рисовал в воображении журнальную статью: посередине, в центре разворота, большая фотография процессора от Intel на улитке и к ней – рассказ о том, что Intel подает на Apple в суд. Стив это любил. Он понимал также, что Intel с осторожностью отнесется к запугиванию бедной маленькой Apple, которая изо всех сил цепляется за жизнь. Долго и тщательно будет думать Intel, прежде чем начнет любое юридическое преследование, поскольку это привлечет к Apple еще больше внимания.
«Улитка» стала первым залпом войны против Intel, объявленной в одностороннем порядке. Креативная команда – арт-директор Майкл Риландер и автор текстов Том Витт – обдумывала еще две атаки. Вскоре появилась реклама «Горящий кролик», в которой мы в буквальном смысле подпалили одного из «людей-кроликов» Intel – колоритный образ человека в белом спецкостюме, напоминающем костюм кролика, который Intel использовала в своей рекламе. В этом ролике Apple извинялся перед Intel за «публичное поджаривание» с предварительной оценкой производительности. И завершал трилогию ролик «Паровой каток», где паровой каток проходил по выложенным в ряд лэптопам, символизируя мощь лэптопа PowerBook от Apple, сокрушающего PC.
