Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
График многофункционального производственного инструктажа служит визуальным индикатором уровня подготовки команды или группы. Его можно вывесить там, где проводятся собрания команды. Взглянув на него, можно быстро определить уровень освоения профессиональных навыков любым членом команды. Такой график напоминает людям, что руководство придает развитию талантов огромное значение, а значит, к обучению нужно относиться всерьез. Менеджмент отвечает за то, чтобы каждый лидер занимался развитием всех членов команды.
Порой лидеру хочется приукрасить ситуацию, и он завышает показатели профессиональной подготовки членов команды. Дело менеджмента – проверять показатели эффективности работы команды. Если уровень безопасности, качества или производительности на участке невысок, скорее всего, в жизни дела с профессиональной подготовкой обстоят не столь блестяще, как на бумаге. Если результаты ухудшаются, когда определенную операцию выполняет конкретное лицо, можно определить упущения в подготовке точнее. Цель состоит не в том, чтобы найти скверных работников и отстранить их от дела, а в том, чтобы выявить и устранить просчеты.
В главе 1 мы говорили, что система Toyota требует высококвалифицированных кадров. Производство предъявляет к людям жесткие требования, и любые пробелы в профессиональной подготовке быстро становятся явными. При составлении графика многофункционального производственного инструктажа оцените текущий уровень подготовки людей непредвзято. Попытки приукрасить ситуацию, чтобы представить отдельных работников или лидера в лучшем свете, не принесут пользы никому. Процедура аудита, который проводят лидеры, должна включать проверку результатов развития персонала, а значит, контроль результатов работы.
График многофункционального производственного инструктажа, показанный на рис. 11.1 заполняется следующим образом (номера позиций помечены на рисунке):
1. В это поле мастер вписывает свое имя, название участка или группы и ставит дату. Обычно план составляется в начале года. Если вы приступаете к работе в середине года, следует проанализировать и откорректировать первоначальный план в начале следующего года.
2. Сюда записывают имена всех работников. Если их больше десяти, продолжите список на другом листе. Обычно в Toyota составляют отдельный план для каждой команды, в состав которой входит четыре – семь человек.
3. Здесь пишут название процесса или операции. В главах 6 и 7 подробно рассказывается об определении операций. В нашем примере (литье бамперов) некоторые задачи (смена пресс-форм и их очистка) не являются самостоятельными операциями, но представляют собой важные составляющие основной задачи. В данном случае лидер вынес их в отдельные позиции, чтобы отслеживать приобретение соответствующих навыков.
4. Сюда вносят число людей, которых нужно обучить выполнению данной работы, чтобы рабочие места не пустовали. Это число должно превышать необходимый минимум. Так, если одна и та же операция одновременно и непрерывно осуществляется на трех рабочих местах, нужно обучить ей более трех человек, чтобы иметь необходимый резерв на случай чьей-то неявки на работу. Возможно, в таком случае идеальным числом будет пять. Если данную операцию освоят еще два работника (как минимум), это позволит компенсировать потери квалифицированной рабочей силы краткосрочного (отпуск) и долговременного (перевод на другую работу) характера. Желательно, чтобы в конечном счете каждый член команды освоил все операции на производственном участке.
Этот тезис часто сбивает с толку лидеров, которые думают, что, поскольку они хотят обучить каждого, идеальное количество равно числу членов команды. Хотя такую ситуацию действительно можно считать идеальной, не забывайте про разрыв между желаемым и действительным. Если принять за идеальное количество общую численность группы, вам придется безостановочно заниматься обучением, пока каждый член группы не освоит все специальности. Идеальное количество определяет минимальное число обученных людей, необходимое для выполнения конкретной работы. Это число помогает определить насущные потребности обучения (пробелы). Лидеры Toyota не ограничиваются подготовкой минимального числа специалистов, стараясь, чтобы процесс не прервался в случае потерь рабочей силы. Идеальное количество работников для каждой операции определяет мастер, который учитывает следующие критерии:
а) Для операций, освоение которых требует времени и сил, лучше подготовить побольше людей. К примеру, если на освоение задачи уходит шесть месяцев, целесообразно обучить ее выполнению «лишних» людей на случай непредвиденного ухода кого-то из квалифицированных работников.
б) Если одна и та же операция одновременно выполняется на нескольких рабочих местах, идеальное число обученных работников увеличивается пропорционально количеству рабочих мест. К примеру, на участке есть три термопластавтомата для литья передних бамперов и три термопластавтомата для литья задних бамперов. Данная операция имеет длинную кривую обучения, а значит, желательно обучить работе на каждой из машин не менее шести человек. Заметьте, что в настоящий момент работе на термопластавтомате для литья задних бамперов обучено пять человек. Это не означает нехватку рабочей силы (для работы нужно всего трое), но говорит о потенциальной проблеме, поэтому в перспективе планируется обучить этой операции других работников.
в) Будущие изменения в подборе и расстановке кадров – повышение в должности, переводы на другое место работы, увольнения, отпуска и т. п., – которые отразятся на идеальном количестве обученных работников. В преддверии изменений такого рода следует соответствующим образом откорректировать идеальное число.
5. Кружок, разбитый на четыре части, отражает степень готовности работника к выполнению операции. Закрасьте его в соответствии с уровнем квалификации работника. Ниже описано, как это сделать.
а) Белый кружок означает, что обучение еще не началось.
б) Кружок, закрашенный на четверть, показывает, что работник только начал осваивать соответствующую операцию (начинающий) и пока не готов обходиться без посторонней помощи, поскольку не вполне представляет требования к качеству и безопасности и не может работать в требуемом темпе.
в) Кружок, закрашенный наполовину, означает, что работника можно ненадолго оставить на рабочем месте одного, но пока он нуждается в постоянном наблюдении и поддержке. В трудной ситуации такой работник может заменить отсутствующего товарища.
г) Кружок, закрашенный на три четверти, означает, что работник не нуждается в постоянном наблюдении и большую часть времени способен работать самостоятельно. Его подготовка удовлетворяет требованиям к «идеальному количеству» и позволяет ему работать без помощи наставника. На этом этапе ему остается освоить накопленные ноу-хау, что требует времени. Этот работник знает, когда следует остановиться и задать вопрос в нештатной ситуации.
д) Полностью закрашенный кружок говорит о том, что работник прошел полную подготовку, не нуждается в наблюдении, в полной мере представляет требования к безопасности и качеству и способен выполнять работу в нужном темпе. Как правило, таким кружком обозначают того, кто уже проработал несколько месяцев и освоил многие секреты ремесла. Такого работника можно считать «экспертом», а уровень его знаний и навыков должен быть непревзойденным.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
