Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
Назад в будущее
В понедельник вы составили список вопросов, на которые хотели получить ответы. Это те неизвестные, которые находятся между вами и вашей долгосрочной целью. Теперь, когда вы завершили тестирование и выявили по его результатам повторяющиеся моменты, можно вновь вернуться к этим вопросам. Это поможет вам решить, какие из обнаруженных закономерностей являются наиболее важными и в каком направлении двигаться дальше.
Начиная свой «спринт», команда Slack поставила два основных вопроса. Во-первых, их интересовало, смогут ли они объяснить, для чего их программный продукт нужен людям, которые никогда раньше не пользовались мессенджерами. По результатам тестирования стало ясно: да, это возможно… в принципе. Вариант под названием «Экскурсия по продукту» в определенной степени позволял справиться с этой задачей. Но Мёрси и остальных членов команды это не вполне устраивало. Им хотелось сделать свое решение еще более эффективным.
Второй вопрос был такой: «Как помочь одному из сотрудников компании – потенциального клиента разобраться в работе мессенджера, прежде чем к нему присоединятся остальные коллеги?» Как правило, использование мессенджера начинается с одного сотрудника. И этот человек должен быть в состоянии во всем самостоятельно разобраться, прежде чем убедит коллег последовать его примеру. Попытка ответить на этот вопрос была предпринята в рамках решения «Команда ботов», но она оказалась неудачной. Поэтому участники «спринта» решили, что они попробуют преодолеть этот барьер иначе – с помощью целевой страницы на сайте компании. Таким образом, ответ на второй вопрос по большому счету получен не был, и в Slack твердо решили заняться этой проблемой во время следующего «спринта».
Так вот, к чему мы это всё рассказываем. В конце вашего собственного «спринта» вам предстоит сделать то же самое. Еще раз вернитесь в начало и взгляните на свою долгосрочную цель и вопросы, которые планировалось решить в ходе «спринта». Возможно, не на все из них удастся получить ответы, но вы наверняка значительно продвинетесь вперед в понимании проблемы.
Оглянувшись назад, вам будет сравнительно легко определить, что делать дальше. Можно провести короткое обсуждение, а затем лицо, принимающее решения (да, вы угадали, все тот же Распорядитель!), определит, какие именно шаги следует предпринять в будущем.
Вы всегда в выигрыше
Возможно, самая ценное в «спринтах» то, что их участники просто не могут проиграть. Если вам удастся протестировать свой прототип на потенциальных клиентах, то вы заработаете самый ценный приз – возможность всего за 5 дней проверить, действительно ли находитесь на правильном пути. Но имейте в виду, что результаты не всегда можно интерпретировать однозначно. Полный провал одного из прототипов может оказаться хорошей новостью, поскольку вам больше не надо будет инвестировать средства в этот проект. Успешный (с оговорками) прототип может потребовать значительной доработки. Не исключены и другие варианты. Давайте посмотрим, как 5 известных нам «спринт» – команд интерпретировали полученные результаты и что они решили делать дальше.
По итогам «спринта» команда Slack получила два результата. Во-первых, один из прототипов оказался нежизнеспособным, а это означало, что компания сэкономила многие месяцы труда своих инженерных работников и значительные средства. Второй прототип можно было считать условно успешным. Через три недели команда собралась вновь, чтобы провести второй «спринт» и внести улучшения в «Экскурсию по продукту». Им удалось разработать еще более удачную презентацию своего мессенджера. Когда обновленный прототип был протестирован, «спринтеры» получили просто блестящие результаты: 5 из 5 потенциальных клиентов, посетивших прототип нового сайта, поняли, в чем состоят преимущества мессенджера Slack. Именно такой сайт и был создан впоследствии в реальности.
Результат, полученный в компании Savioke, прямо скажем, вряд ли можно назвать типичным. Почти все из протестированных идей оказались удачными. После «спринта» команда Savioke занялась выводом своего продукта на рынок. Их усилия были вознаграждены: в прессе появилось много хвалебных материалов, и на роботов-«дворецких» поступили новые заказы от отелей.
В Blue Bottle Coffee тестировали три конкурирующих прототипа, проведя «Битву гигантов» в ее классическом варианте. Одна идея полностью провалилась, и компании удалось сэкономить ресурсы, отказавшись от ее дальнейшего развития; две других были более удачными, хотя там и там имелись недостатки. В результате элементы обоих оставшихся прототипов были объединены и использованы при создании нового сайта, позволившего просто астрономически увеличить продажи кофе.
«Спринт» в компании FlatIron должен был дать ответ на один серьезный вопрос: согласятся ли онкологические клиники поменять устоявшиеся порядки, поскольку применение нового инструмента требовало внесения изменений в уже сложившиеся рабочие процессы? Ставки были очень высоки. Если бы удалось убедить координаторов клинических исследований пойти на это, можно было бы привлекать к участию в испытаниях значительно большее количество пациентов. Работая совместно, мы создали прототип и протестировали его с участием координаторов проектов. Результаты оказались успешными, правда, с определенными оговорками. Координаторам понравились далеко не все элементы, реализованные в прототипе. Однако их энтузиазм по поводу самой концепции придал компании FlatIron уверенность, что разработку дизайна и нового программного продукта следует продолжить. Через полгода в медицинских учреждениях уже вовсю пользовались их готовым программным обеспечением при подборе пациентов для участия в клинических исследованиях.
Во многих случаях успешное тестирование прототипа является не столько завершением процесса, сколько его началом. Так, в 2014 году мы проводили «спринт» в компании Medium: они разрабатывали блог-платформу, созданную Эвом Уильямсом, легендарным основателем Twitter. У Эва и его команды было несколько идей, как предоставить пользователям более широкие возможности для комментирования и обсуждения размещаемых материалов. После тестирования в пятницу были идентифицированы направления, разработку которых явно стоило продолжить. В течение последующей недели команда инженеров-программистов Medium реализовала две наиболее многообещающие идеи, возникшие в ходе «спринта». Затем в качестве теста они сделали эти новые возможности доступными определенному числу пользователей. Полученные в результате «большие данные» были проанализированы во время очередного «спринта». (Выяснилось, что обе новые функциональные возможности действительно увеличивали объем дискуссий на сайте.)
Многие компании хотят быстро запустить новый продукт и протестировать его на сотнях, тысячах и даже миллионах реальных пользователей. Полученные таким способом статистические данные очень полезны. Но в подобной спешке очень легко упустить возможность получить обратную связь от потенциальных клиентов на самом раннем этапе, когда еще не поздно скорректировать курс. Как показывает история компании Medium, вполне возможно совместить оба подхода: заранее пообщаться с небольшим числом потенциальных потребителей, а затем воспользоваться информацией, полученной по результатам крупномасштабного запуска продукта.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
