Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
Наверное, это отрезвляющая информация. Вы можете спросить: «Как мы можем вернуть инвестиции, если умные деньги выступают так плохо?» Что ж, вы можете обернуть эти обстоятельства в свою пользу, но главное – это управление портфолио, а не избегание ошибок. На самом деле, в цитируемом исследовании говорится, что лучший возврат получается не из меньшего числа неудач, а из большого числа настоящих хитов. Другими словами, нужно больше рисковать, чтобы получать лучшие возвраты.
Выясняется, что лучшие венчурные капиталисты (с самыми большими и постоянными возвратами) достигают успеха не только через прекрасный менеджмент личных стартапов (то есть умение найти великолепных предпринимателей с фантастическими идеями и обеспечить их правильным фондированием и поддержкой). Факты свидетельствуют о том, что более важен тот простой факт, что они делают больше ставок и хотят чаще терпеть неудачи.
Даже если ваши формальные обязанности не связаны с НИОКР ради открытий, это означает, что стоит собрать портфолио инициатив, направленных на открытие, с четкой методологией жизненного цикла, которая управляет этими инициативами от зарождения до окончательного успеха или провала. Некоторые компании организовывали группы сотрудников с предпринимательским складом ума и позволяли им выдвигать идеи новых продуктов или услуг; это попытка компании через надежное финансирование и поддержку в управлении расширить команды и утвердить идеи как действующее на внешнем рынке подразделение, а затем вырастить их в достаточно зрелые субъекты, которые можно «аттестовать», чтобы стать частью двигателя, повышающего общие доходы всей компании. Это помогает балансировать цифровой кайдзен – открытие инноваций на уровне процесса – амбициозными и фантазийными открытиями: то есть с поиском нового хита. Именно это делает Toyota: балансирует инвестиции в свои традиционные модели, постоянно работая над беспилотными автомобилями.
Дорога к беспилотному автомобилю
Одно из мест, где мы полностью полагаемся на автоматизацию и чувствуем себя совершенно комфортно, – это наши автомобили. Ручная (с рычагом переключения) трансмиссия сегодня в США составляет менее 4% продаж15. Мы почти не заметили, как автомобили наполнились автоматизированными технологиями: окна, рулевое управление, круиз-контроль, GPS, адаптивные фары – список можно продолжать. Автоматизация подкралась и окружила нас, чтобы улучшить опыт вождения.
Ускоряющийся рост автоматизации сегодня привел нас к следующему уровню: к полностью автономному, самоуправляющемуся автомобилю. Долго оставаясь стандартным атрибутом развлекательной научной фантастики, от «Бегства Логана» (Logan’s Run (1976)) до «Рыцаря дорог» (Knight Rider TV show (1982–1986)), «Вспомнить все» (Total Recall (1990)) и «Особого мнения» (Minority Report (2002)), беспилотные автомобили быстро (и неистово) становятся реальностью.
Вслед за Google, который в 2010 году объявил, что будет разрабатывать автономные транспортные средства, чтобы выиграть в этой гонке, пристегнулись и вжали педали в пол основные автопроизводители16. Ford, General Motors, Audi, Mercedes-Benz, BMW и другие полностью погружены в процесс демонстрации разнообразных благ, которые несет в себе автоматизация автопарка: некоторые будут полностью самоуправляющимися (больше всего внимания привлекает модель от Ford «без руля/без педалей», разрабатываемая совместно с Google), другие, такие как Audi, уже в 2018 году сделают доступной опцию «автопилот для движения в пробке по шоссе». Знаменитый выскочка этой отрасли Tesla наделен опцией «look Ma, no-hands», что можно перевести как «смотри, мам, не держусь», которая уже (в основном) успешно используется тысячами людей.
Toyota, лидер мирового рынка с более чем десятью миллионами ТС, проданных в 2015 году, увеличивает инвестиции в автономию, вкладывая в следующие пять лет более миллиарда долларов в оснащение автомобилей сенсорами и ИИ17,18. Цель – иметь машину, которая сама сможет привезти себя по шоссе к Олимпийскому стадиону Токио в 2020 году19.
Как сказал нам Нед Цурик, исполнительный директор по технологиям и разработкам в Toyota Connected в Лос-Анджелесе, «бизнес-модель, конечно, преобразится. То, как мы вообще продаем машины, в следующие десять лет изменится, и то, как вы оказываете автомобильные услуги, изменится. ИИ будет играть в будущем огромную роль. ИИ – это центральная технология, которая изменит наш опыт».
Вопреки этим душераздирающим отраслевым переменам, Цурик говорит, что будущее неясно: «Если верить Кремниевой долине, никто не будет управлять автомобилями через десять лет. Однако реальность демонстрирует нечто противоположное. Мы проводили исследования, и, к нашему удивлению, поколение двухтысячных хочет иметь машину и управлять ею. Так что мы, как компания, должны подстраховаться, оставить лазейку».
Полностью автоматизированное ТС может быть для Toyota полетом на Луну, но компания постоянно работает над более скромными, но все же важными открытиями, связанными с вождением автомобиля человеком.
В среднесрочном будущем Toyota видит автономные машины как опцию, которую продает во всей линейке автомобилей, для которых более высокие уровни автоматизации становятся нормой, но воздерживается от полной автоматизации. Полностью беспилотные автомобили предназначены для определенных групп людей и для определенных ситуаций: вероятно, их захотят пожилые и люди с ограниченными возможностями, организации, работающие в опасных условиях (таких как шахты или аэропорты), сочтут их полезными. Цурик сказал, что верит в то, что «в течение десяти лет вы сможете водить беспилотный автомобиль с тем, чтобы водителю не приходилось обращать внимания на многие дороги Америки, но не на любые дороги».
Важный урок открытий здесь в слове «подстраховаться». Организациям, пытающимся открыть будущее, нужно действовать как венчурные капиталисты или киностудии, делая много маленьких, а не одну большую ставку. Никто не знает наверняка, насколько большим будет рынок беспилотных автомобилей через 5, 10 или 20 лет. Но руководители Toyota знают точно, что, если они не будут в него инвестировать, очень рискуют потерять свою лидирующую позицию.
Помимо того, чтобы запустить этот подход работать внутри вашей компании, его можно подогнать под набор вопросов, за которые отвечаете непосредственно, какой бы стороной бизнеса вы ни занимались. Если вы ответственны за финансовые вопросы, активно ищите у своей команды идеи уменьшения циклов закрытия счетов в конце месяца: получив десять идей, одну или две из них вы сможете использовать в дальнейшем. Если вы занимаетесь продажами, попросите рекомендаций по использованию новых инструментов ради повышения уровня конверсии покупателей. Опять же, большинство предположений, вероятно, ни к чему не приведут, но легализация культуры, где одобряется поиск новых идей, является мощным способом дать сигнал, что бизнес по-старому – не единственный бизнес, которым вы заняты.
Оставьте прошлое позади
Работая с клиентами, мы вновь и вновь слышим вариации этой жалобы: «Нам нравятся ваши идеи. Мы бы хотели построить Ореол кодов и внедрить интеллектуальные системы. Мы знаем, что должны перемещаться в сторону цифрового будущего. Но… У нас такая укоренившаяся, сложная, ответственная, направленная на выполнение задач система, что мы не можем меняться; мы не рискуем перерезать провод «Х», поскольку просто не знаем, что в этом случае произойдет».
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
