Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 104
Идеи важнее иерархии. Вы же презираете стадный инстинкт, не так ли? Покажите это. Охотно выслушивайте мнения, противоположные мнению большинства, особенно если их высказывают рядовые сотрудники. Берите пример с Израиля с его яркой и пестрой стартап-культурой, где всегда есть место всевозможным инновациям. Что такое лидерские качества, тамошние предприниматели узнают в армии (служба в Израиле обязательна для всех), где отнюдь не носятся с понятием иерархии: даже рядовой может сказать генералу все, что думает, если заметил какое-то слабое место или считает, что нашел более удачное тактическое решение. В рамках некоторых курсов инновационной деятельности для руководителей, которые я помогала разрабатывать для GE, я предлагаю отправлять участников в Израиль. Люди с недоумением наблюдают за шумными потасовками (это называется «рабочее совещание»), когда на одно слово гендиректора приходится с десяток ехидных и провокационных вопросов. Это показательнейший пример бизнес-системы с очень высоким уровнем психологической безопасности.
Спорьте, но не переходите на личности. Если вашу идею критикуют, подавляйте в себе желание уйти в глухую оборону или, что еще хуже, обрушиваться с нападками на критика. Старайтесь наращивать социальный капитал при помощи неформальных разговоров и всякого рода неформальной деятельности. Всячески подчеркивайте, что вы — команда. И что корень вашего успеха — взаимопомощь. Культивировать психологическую безопасность — значит создавать среду, в которой люди могут без опасений спорить, просить, требовать и так далее. Да, это борьба — но исключительно потому, что людям не наплевать на дело. Это полезная борьба.
Можно было бы, стоило бы, не помешало бы
У французов есть замечательное выражение — l’esprit de l’escalier, «лестничное остроумие». Смысл в том, что самый остроумный ответ приходит вам в голову, когда вы уже вышли и спускаетесь по ступенькам. Это мой хронический недуг.
Если вы, как я, вечно расстраиваетесь из-за пустяков, то можете довести себя почти до умопомрачения, вновь и вновь прокручивая в голове то, что не сказали, хотя стоило бы. Я быстро соображаю, на ходу приспосабливаясь к ситуации. Но куда более блестящие решения и реплики приходят мне в голову постфактум. Но жизнь — не голливудская мелодрама. Редко есть шанс начать все заново. Никому не хочется выглядеть как тот неудачник, который вечно шлет письма с косноязычными извинениями вдогонку только что отосланным или умоляет встретиться еще раз, чтобы объяснить, что он имел в виду.
Вот несложное упражнение — я нахожу его очень полезным. Я заношу в записную книжку конспект состоявшегося разговора, включая в него то, что я хотела бы сказать, но не сказала. Для этого я разделяю страницу на три колонки: «Что он сказал», «Что я сказала» и «Что мне надо было бы сказать». Выплеснув беседу на бумагу, я перестаю мучительно прокручивать ее у себя в голове. А еще это поможет вам подготовиться следующему разговору. А заодно напомнит: не так уж скверно вы говорили!
Как вести непростой разговор
«Разговор — это встреча умов с различными воспоминаниями и привычками, — говорит британский философ и историк Теодор Зельдин. — Разговор не просто перетасовывает колоду, он создает новые карты».
Вот почему так важно постоянно говорить с коллегами, а особенно — с вашими критиками. С годами я научилась нескольким приемам ведения непростых разговоров, позволяющим подключить к работе даже тех, с кем не складываются отношения, и превратить конфликт в импульс, помогающий команде двигаться вперед.
Держите критиков поближе к себе. Очень полезно, к примеру, пить кофе с тем, кто изо всех сил желает вам провала. Надо было почаще пить кофе с Джеффом Цукером…
Просите критиков описать, как они видят успешное развитие проекта. Я не задала Цукеру важнейшие вопросы насчет NBC в цифровом мире: «Каковы ваши цели, Джефф? Что вы подразумеваете под успехом?»
Будьте откровенны. Превратите конфликт в основу для сотрудничества.
Команда — это доверие
У меня есть правило: никаких коллективных выездов на природу в купальных костюмах. На заре карьеры я долго отходила от такого выезда: там устроили командный забег в купальниках и с резиновыми курицами между ног. Позволите обойтись без подробностей?
Нельзя заставить людей доверять друг другу. Доверие зарабатывается постепенно — поступками. Если вы не стесняетесь показать свою слабость (и совсем необязательно напяливать купальник), это хороший способ задать нужный тон. Честно говорите, что вы чего-то не знаете. Обращайтесь за помощью. Расскажите об одном из своих злоключений. Посмейтесь над собой при всех.
У одной моей подруги есть прекрасный способ растопить лед во время деловых бесед за обедом, которые мы с ней время от времени организуем. Она всегда просит: расскажите о себе то, чего о вас не знает Google. И начинает первой — с истории о том, как в старших классах ее арестовала полиция (за дурацкий розыгрыш). Просто удивительно, как легко знакомиться с людьми, когда открываешься перед ними — пусть даже чуть-чуть.
Доверьтесь себе. Скажите себе: «Я могу довериться другим». Не бойтесь.
Раздел IV. Искусство рассказывать истории
Глава 9. Написать историю заново
Слово, рассеивающее тьму
Вернувшись в GE в начале 2008 года, я чувствовала себя совершенно выжатой.
Когда Джефф в очередной раз позвонил мне «просто услышаться», под занавес разговора я рассказала ему, что меня звал Стив Джобс и что я отказалась.
— Просто чтобы вы знали: я хочу работать у вас.
Но имела в виду совершенно другое: «Только не подумайте, что мне больше некуда пойти».
У меня прибавилось обязанностей (в частности, теперь мне приходилось курировать еще и продажи). Меня повысили до старшего вице-президента. Но я чувствовала себя слегка недооцененной, что ли. Я вернулась на странно тихий третий этаж офиса GE. Собственно, я вселилась в бывший кабинет Боба Райта. Казалось, это какой-то фэншуй наоборот. Тут и там виднелись призрачные напоминания о Бобе — скажем, опустевшие стеклянные полки, на которых некогда красовались фотографии Боба из разряда «я и знаменитости».
В старом столе Боба имелась даже тревожная кнопка — на уровне колена. Я невольно задумалась: интересно, что за «тревога» может заставить нажать на нее? И явится ли кто-нибудь мне на помощь, если я это сделаю?
Оплакивая рабочие промахи
Если вы пробуете новое и рискуете, то иногда терпите поражение, такова уж оборотная сторона всех этих инноваций. Иногда не грех и оплакать несбывшееся: в конце концов, погибла ваша надежда!
Я всегда стараюсь оставить себе возможность погрустить, когда что-то обернулось не так. Чтобы несколько раз (пока я сама этого не осознаю) произнести волшебные слова «Это не сработало» — и пойти дальше. Особенно тяжело это дается добросовестным людям вроде меня: обычно мы стараемся перепробовать все на свете, прежде чем признать поражение.
Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 104
