Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
Хор – весьма своеобразное явление. Песню может спеть и один человек. Но исполнение в несколько голосов (а иногда и огромным количеством певцов) способно заставить ее зазвучать совершенно иначе. Однако собрать эти голоса воедино – трудное дело, особенно, если речь идет о полностью самодеятельном коллективе. История Хора Конгресса берет начало в середине 1980-х гг., когда разношерстная компания из дюжины уставших от политики сотрудников аппарата Капитолийского холма искала возможность воплотить свою любовь к музыке. Сегодня участников хора около сотни: среди них есть даже помощники конгрессменов, но в основном это юристы, лоббисты, бухгалтеры, рекламщики и педагоги. (Кстати, по количеству хоров на душу населения Вашингтон занимает первое место в США.) Многие из них прежде состояли в университетских и церковных хорах. Некоторые певцы – подлинные таланты. Но среди них нет ни одного профессионального исполнителя. А поскольку все заняты на основной работе, то возможности для репетиций ограничены парой раз в неделю.
Ну и каким же образом Симмонсу удается обеспечить слаженность? Как он ухитряется сделать так, чтобы во время исполнения попурри на темы серфинга в Калифорнии 60 хористов на подмостках и десяток танцоров на сцене перед ними органично и слаженно переходили от «Surfer Girl» к «I Get Around» и абсолютно синхронно брали последнюю ноту в финале «Surfin’ USA»?
«Я веду себя как диктатор. И заставляю всех вкалывать как следует», – заявляет мне Симмонс.
Он прослушивает всех хористов и единолично принимает решение о том, кто остается, а кто должен уйти. Репетиции начинаются ровно в 7 часов вечера, и каждая их минута расписана заранее. Все музыкальные произведения для любого концерта Симмонс выбирает сам. (По его словам, проявить больший демократизм и позволить хористам решать, что петь, значит превратить концерт, образно выражаясь, из трапезы в дорогом ресторане в «сборную солянку».) Он почти не терпит возражений от участников хора. Но не по причине затаенного пристрастия к авторитарным методам. Просто Симмонс понял, что успех в этой области деятельности требует от руководителя твердости, а иногда – и вежливого деспотизма. Как однажды сказал ему один из хористов, поначалу противившийся таким методам руководства: «Я не устаю поражаться тому, как это происходит. На первой репетиции никто ничего не знает. А на последнем концерте мы все понимаем, что должны делать, по любому вашему мельчайшему жесту».
Первое правило быстрой и медленной синхронизации гласит, что для групповой слаженности нужен босс – некий внешний по отношению к самой группе элемент, задающий темп, поддерживающий порядок и направляющий коллективный ум.
В начале 1990-х гг. молодая преподавательница Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте обеспокоилась неким пробелом в научных представлениях о функционировании организаций. «Время, бесспорно, является наиболее повсеместным аспектом жизни, – писала Дебора Анкона, – однако в научных исследованиях об организационном поведении ему не отводится сколько-нибудь значительной или явной роли». Поэтому для своей статьи 1992 г., озаглавленной «Время – это все», она позаимствовала из хронобиологии человека концепцию биоритмов и применила ее к антропологии коллективов{272}.
Из главы 1 вы уже знаете о внутренних биологических часах, имеющихся в организме человека и влияющих на наши работоспособность, настроение и бодрость. Но, возможно, вы не запомнили, что эти часы работают с периодичностью, несколько превышающей 24 часа. Оказавшись в полной изоляции от внешнего мира (например, вынужденный провести несколько месяцев в одиночестве под землей, без дневного света), человек может достаточно быстро перейти к послеполуденному сну и полному бодрствованию среди ночи{273}. В надземном мире такой рассогласованности мешают природные и социальные сигналы, вроде рассвета или будильников. Процесс синхронизации внутренних часов с внешними информационными сигналами, позволяющий нам вовремя вставать на работу или отходить ко сну в разумное время, называется «захватом ритма».
Анкона утверждала, что то же самое происходит и в организациях{274}. Для определенных видов деятельности, например, для разработки бренда или маркетинга продукции, может быть характерен свой собственный темп. Но этим ритмам приходится в обязательном порядке синхронизироваться с внешними жизненными ритмами организации: финансовым годом, циклом продаж, даже с возрастом компании или стадиями карьеры отдельных людей. Анкона считала, что организации захватывают внешние сигналы точно так же, как люди.
В хронобиологии эти внешние сигналы называют немецким словом «цайтгеберы» (что в переводе означает «датчики времени»), и Тиль Реннеберг определяет их как «сигналы внешней среды, способные синхронизировать циркадные часы»{275}. Идеи Анконы помогли прийти к выводу о том, что цайтгеберы нужны также и коллективам. Иногда задавать ритм может единоличный лидер, такой как, например, Дэвид Симмонс. Действительно, научные данные говорят о том, что коллективы обычно подстраиваются под ритмы своих наиболее высокопоставленных членов{276}. Однако статус и значение – не всегда одно и то же.
Академическая гребля – единственный вид соревнований на скорость, в котором спортсмены проходят дистанцию спиной к финишу. Вперед смотрит только рулевой. В женской команде Университета Джорджа Вашингтона, выступавшей в первом дивизионе чемпионата НАСС, рулевой была выпускница 2017 г. Лидия Барбер. Она сидела на корме и с помощью головной микрофонной гарнитуры отдавала инструкции восьмерке гребцов. Традиционно рулевыми делают самых маленьких и легких, чтобы утяжелять лодку как можно меньше. Рост Барбер – карликовый, всего 4 фута (122 см). Но темперамент и таланты делают эту девушку столь ярким и целеустремленным лидером, что во многом лодка идет вперед именно благодаря ей.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
