Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
Если вы определили, в какой мере различные виды деятельности соответствуют ассортименту выпускаемой продукции, вы можете достичь преимуществ в издержках по различным видам деятельности. Для этого необходимо понять:
• рыночные позиции компании по товару/сегменту рынка,
• что происходит в самой компании;
• на что тратятся деньги, получаемые от различных видов деятельности;
• будет ли ожидаемая выручка превышать издержки;
• каковы темпы роста производства.
Помните:
• Не существует рынка, где уровень затрат не имеет значения.
• Следует все время пытаться согласовывать преимущества компании в затратах с потребностями одного или нескольких сегментов рынка.
• Важно сохранять четкое представление об уровне издержек по сравнению с конкурентами в отношении:
– сырья и материалов,
– рабочей силы,
– сбыта и рекламы,
– транспортировки.
• Новая область бизнеса может выглядеть как великолепная маркетинговая идея, однако она может потребовать существенного изменения структуры операций компании. Остается ли эта идея столь же великолепной с учетом данного обстоятельства?
• Спросите себя:
– каковы мои издержки?
– как отличаются издержки конкурентов с учетом того,
(а) как они производят,
(б) что они производят.
NB: Под что подразумевается дизайн, спецификация (размеры, сложность, качество). Под как подразумевается стоимость сырья и материалов, серийность, эффективность, технология, местоположение, налоги/субсидии, транспортные расходы.
Проанализируйте возможности совмещения функций в рамках компании. Например, рассмотрите в паре сбытовую и транспортную деятельность:
(1) Могут ли различные виды продукции иметь общее управление и вспомогательный персонал, а также единую службу сбыта?
(2) Можно ли направить продажи и рекламу различных видов продукции на одни и те же рынки (и рыночные сегменты) и использовать при этом одни и те же каналы доставки?
(3) Проведите аналогичный анализ для транспортной деятельности и послепродажного обслуживания.
Затем посмотрите на проблему с точки зрения технологических процессов и определите, используются ли при производстве различных видов продукции общие компоненты, поставщики, производственные мощности, персонал?
Кроме того, следует провести сравнение структуры операций с фирмами-конкурентами. Проведите сравнительный анализ издержек и определите, кто из них имеет серьезные ценовые преимущества.
Типичное сравнение затрат охватывает:
• рабочую силу,
• сырье и материалы,
• накладные расходы по управлению,
• прочие постоянные накладные расходы,
• транспорт,
• исследования и разработки,
• сбыт,
• вашу маржу (показывающую ценовое преимущество и/или ценовую премию).
Помните, что у вас нет хорошего плана до тех пор, пока вы не сможете сказать: «Вот мое преимущество в издержках при производстве данного товара на этот рынок».
Выпишите не менее четырех основных видов деятельности вашей компании. Сделайте то же самое в отношении главного конкурента. Оцените, где ваши издержки ниже, а где нет.
Стратегия: формулирование, планирование и реализация
Хорошая стратегия – это не результат внезапного озарения, а процесс. Вам потребуются:
• информация,
• анализ,
• идеи.
Разделите информацию на категории:
• рынок (размеры/темпы роста, структура, тенденции, торговля);
• конкуренты (объем производства/доля рынка, темпы роста, ассортимент товаров/услуг, виды деятельности/объединения, провозглашенная или фактическая стратегия);
• покупатели (состав, потребности, тенденции спроса).
Информацию можно получить из различных источников:
• внутренних, т. е. собственных сведений о потребностях покупателей, издержках и т. д.;
• косвенных внешних источников, например государственной статистики, отраслевых докладов и т. п.;
• прямых внешних источников, например опросов покупателей и интервью конкурентов.
Помните:
• Лучше быть приблизительно правым, чем точно ошибаться.
• Не доводите анализ до паралича.
• Не позволяйте числам брать верх над здравым смыслом.
При разработке стратегии следует сконцентрировать внимание на том:
• что происходит
– сегменты и конкуренты;
• почему это происходит
– набор товаров/услуг;
• какое влияние это оказывает на финансовые результаты компании
– деятельность, создающая прибыль,
– изменение издержек;
• какие есть альтернативы
– риск/доход.
Что касается идей, необходимых для разработки стратегии, помните:
• редко бывает, что хорошие идеи исходят только от одного человека. Расширяйте охват. Вовлекайте как можно больше людей;
• пусть стратегия формируется медленно. Хорошие идеи зачастую возникают в памяти только после нескольких совещаний и размышлений;
• людям нравится рассказывать о своих идеях: внимательно слушайте, что говорит вам компания, рынок и другие источники;
• полагайтесь на воображение, не только на опыт;
• действуйте: не теряйте темп.
При разработке стратегии:
• не пытайтесь сделать все одним махом; редко хватает одного обсуждения;
• возвращайтесь назад при появлении новых вариантов, чтобы проверить правильность своих предположений и заново проанализировать информацию, прежде чем окончательно формулировать стратегию;
• не поддавайтесь искушению пойти кратчайшим путем.
Наконец, ниже представлены ключевые рекомендации по успешной реализации стратегии.
(1) Будьте последовательны, терпеливы и решительны.
(2) Имейте в виду, что разработка стратегии тесно связана с ее реализацией.
(3) Обеспечьте, чтобы каждый понимал, о чем идет речь; после того как стратегия согласована, можно приступить к ее энергичной реализации.
(4) Обеспечьте, чтобы ваши производственные планы соответствовали вашим стратегическим установкам. Например, бесполезно заявлять, что «мы стремимся иметь самые низкие издержки в отрасли», если планируются высокие затраты на рабочую силу.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
