Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
Настаивайте на том, чтобы люди уделяли время лично себе. Что хорошо для одного, будет полезно и другим. Пропагандируйте пользу раздумий в своем коллективе и покажите сотрудникам, как это делается. На эту тему существует множество хороших книг; выберите из них одну и поделитесь ею с людьми. Организуйте занятие и покажите, как предаетесь раздумьям вы сами. Размышления – один из основных принципов концепции самообучающейся организации; спросите у людей, что им известно о происходящем, или о том, что не происходит. Какие идеи есть у них по поводу улучшения положения дел, или они предпочитают оставить все как есть? Групповые занятия – тоже форма размышления, подобные диалоги повышают уровень вовлеченности и ответственности. Кроме того, это помогает лучшей сплоченности в коллективе и вокруг лидера. Почему? Потому что цели работы становятся очевиднее.
Сочетайте относительность с ответственностью. Размышления очень важны, но не менее важна ответственность. Не стоит выходить из себя, когда случаются ошибки. Далеко не все вещи настолько плохи или хороши, как это может казаться. Здесь поможет понятие относительности – но не эйнштейнианское, а буддийское. Рассмотрите ошибку в более широком контексте. Почему это произошло? Это сбой системы, недостаток процесса или простая человеческая оплошность? Из ответа на вопрос «почему» будет вытекать решение. Такой подход не исключает ответственность. Он укрепляет ее, поскольку позволяет людям исследовать ошибки без поиска виноватых, но с помощью выделения причин и следствий. Если человек допускает ошибки, он должен извлекать из них уроки. Если этого не происходит, то, исходя из принципа ответственности, его следует лишить полномочий. Но все это, конечно, относительно.
Не харизмой единой
Скептики могут говорить о том, что с таким количеством дел, при котором требуется проявлять волю и упорство, становится не до харизмы. Если честно, ею обладают немногие, но руководители, у которых она присутствует, выделяются на фоне остальных. Я не встречал руководителя бизнеса, к которому люди относились бы с таким благоговением, как к Скипу ЛеФору в Saturn. То же можно сказать о Джордже К. Маршалле: его уважали и президенты, и короли, но больше всего – целое поколение взращенных им лидеров.
Поэтому, как и во многих других случаях, можно перефразировать сказанное, предположив, что обходиться без харизмы трудно. Харизма – благодать, которая придает лидерам воодушевление, становящееся частью души организации. Сотрудники верят, что смогут преодолеть трудности – и смело идут им навстречу. Еще важнее, что они учат этому окружающих. Здесь нужна вера в себя, но она переплетается с верой в руководителя. Другими словами, благодать порождает благодать, и поле управления неожиданно становится более уютным и приятным местом. Достигнутые результаты воплощаются не только в цифрах отчета о прибылях и убытках, но в душах людей. Одним словом, полная благодать – куда ни кинешь взгляд!
Урок 48
Скромность: отойдите в тень
Одновременное осознание собственной ограниченности и потенциала развивает скромность.
Шила Мюррей Безел, автор бестселлера «Глобальное лидерство и изменения экспертов»
Если руководство является умением расстановки людей на места, где они могут быть успешны, то те, кто его достигают, заслуживают признания. Скромность – достоинство лидера, которое заключается в признании рамок собственных возможностей наряду с признанием заслуг других.
Крах. Этим словом описывали то, что произошло с авиакомпанией JetBlue в середине февраля 2007 года, когда из-за сильной метели ей пришлось отменить половину своих регулярных рейсов, а один из самолетов с пассажирами застрял на взлетно-посадочной полосе на восемь часов. Репутация JetBlue как авиакомпании, ставящей интересы своих пассажиров превыше всего, естественно, потерпела крах. Основатель и руководитель компании Джефф Нилмэн признался, что он был «унижен и оскорблен» очевидной неспособностью своей компании обслуживать пассажиров.
Сразу после того как JetBlue привела свою работу в более или менее нормальное состояние, Нилмэн принес публичные извинения за недоработки своей авиакомпании. Он признал свою личную ответственность за происшедшее и предложил пассажирам компенсацию за причиненные неудобства. JetBlue даже сформулировала и предложила принять документ под названием «Декларация прав пассажира», в котором такая компенсация гарантировалась бы в случае подобных инцидентов. Что еще важнее, этим заявлением авиакомпания еще раз подчеркнула, что обслуживание клиентов является ее приоритетом номер один. (15)
Скромность есть человечность
Хотя на скромность обращают меньше внимания, чем на другие качества, которыми должен обладать руководитель, она, возможно, является важнейшим. Скромности не учат ни на курсах менеджмента, ни на большинстве тренингов по лидерству. Вам понятно, почему? Организациям нужны руководители с видением, авторитетные, способные и мотивирующие людей. Нигде не говорится о том, что они должны быть «скромными». Тем не менее самые успешные руководители понимают, что скромность очень важна для того, чтобы завоевывать сердца и умы сотрудников.
Скромность – жизненная установка, которая звучит примерно так: «Я не знаю ответов на все вопросы и хочу, чтобы вы мне помогали». Для некоторых людей это не составляет проблемы. А для тех, кто находится на самом верху, такое заявление может быть равносильно тому, чтобы сообщить: «Я гол». Возможно, скромность сродни обнаженности – в том смысле, что означает приятие личной ограниченности: я не могу сделать это в одиночку, мне потребуется помощь. В этом – суть руководства. Вот несколько рекомендаций.
Просите об обратной связи. Обратная связь широко практикуется в наставничестве. Менеджеры должны поменяться местами с сотрудниками и предложить последним предоставлять обратную связь. Но прежде чем это сделать, надо удобрить почву. Попросить у подчиненного обратную связь без надлежащей подготовки – все равно что приставить нож к его горлу: он, естественно, скажет только то, что вам будет приятно услышать. Руководители должны внушить своим сотрудникам, что можно спокойно высказывать критику и предлагать советы. Если сделать это правильно, взаимное доверие будет расти.
Поощряйте разнообразие мнений. Частью обратной связи являются разногласия, то есть мнения, не совпадающие с принятой точкой зрения. Для руководителей это – хорошая проверка на стойкость и урок скромности. Как и в случае обратной связи, если люди смогут спокойно высказывать свое несогласие, вы получите представление об иных взглядах на вещи. Какие-то из них дополнят ваше собственное мнение, другие будут оспаривать его. Отнеситесь к проявлениям несогласия как к воспитанию собственной скромности.
Ошибки как учение. Ошибки учат необходимости проявлять скромность. Руководители должны извещать о них, а не стараться скрыть. Газета Wall Street Journal писала о том, как фармацевтическая компания Eli Lilly повторно рассматривала онкологический препарат, не прошедший испытания на людях. Ученые из Eli Lilly понимали, что научный метод подразумевает присутствие определенного количества проб и ошибок. Дело в том, что из ошибок можно сделать положительные выводы: неудачный препарат был модифицирован и теперь используется в лечении другой формы раковых заболеваний. (16)
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
