Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
Начиная от рекрутинга до оценки персонала мы используем свои ценности как ориентир для поведения, которого мы ждем от команды, и если возникают разногласия, мы используем ценности как «путеводную звезду».
От размещения наших вакансий на веб-сайте до печатания флайеров мы используем ценности как один из ключевых компонентов маркетинга, чтобы все заинтересованные лица и участники процесса знали, как мы работаем и чего от нас ждать.
Как создать определенный стиль управления
Следующий аспект культуры – стиль управления, который пронизывает всю организацию. Основы управления мы отметили в предыдущей главе, так что не будем повторяться. Сосредоточимся на том, как систематизировать наш подход к менеджменту, чтобы можно было выйти за пределы сегодняшних уровней управления.
В начале главы мы упомянули важный показатель масштабируемости: может ли бизнес вырасти до нескольких уровней менеджмента. Это возможно, только если есть определенные процессы управления, когда старшие менеджеры могут управлять своими подчиненными и гарантировать, что они серьезно относятся к своим обязанностям и выполняют их на должном уровне.
Прежде всего, нужно определиться, как вы будете управлять бизнесом. Многое зависит от штатного расписания, поскольку там обозначены основные уровни подотчетности. Нужно заранее обдумать ситуацию, которая бывает в матричной системе подчинения, когда задачи сотрудника входят в круг ответственности сразу двух или нескольких менеджеров.
Установив определенные правила поведения для подобных случаев, вы избежите многих проблем, и структура менеджмента не превратится в фарс, запутанный, полный интриг и внутреннего противостояния.
Когда вы проясните, кто кем управляет и кто несет ответственность за каждый KPI и каждого члена команды, можно обдумать процессы, которые следует использовать. Сюда входят ежегодная и периодическая оценка персонала, налаживание системы обратной связи, организация обратной связи по принципу 360 градусов для руководящего состава, опросы по вовлеченности персонала и многое другое. Можно приобрести готовый пакет программ, который поможет организовать практически все эти процессы.
Это лишь некоторые аспекты управления командой, и когда вы разрастетесь до нескольких уровней менеджмента, на каждом уровне должны быть учтены следующие моменты.
Сколько времени уделять менеджменту
На первый взгляд ответ очевиден, но, когда бизнес растет, этот вопрос следует рассмотреть особо. Зачастую менеджером назначают сотрудника, который является хорошим специалистом в своей сфере, и ему приходится совмещать обе роли – к примеру, управлять командой и при этом самому быть частью команды. Если не обсудить заранее его рабочую нагрузку, скорее всего, он не справится ни с одной ролью. Обязательно сформулируйте четкие ожидания и узнайте, сколько времени человек действительно может уделить каждой функциональной обязанности.
Какие тренинги по развитию выбрать
Как мы отметили, менеджмент – это отдельная работа, и, на мой взгляд, непрерывное профессиональное развитие важно для менеджеров даже в большей степени, чем для других членов команды. Обсудите со своими менеджерами, как и в чем они могут совершенствоваться, чтобы принести максимум пользы своим подчиненным и бизнесу.
Какие инструменты помогут им работать эффективнее
По сути своей менеджмент – это отношения между людьми, но конечный результат менеджмента – улучшенные показатели бизнеса. Каждый менеджер должен быть в состоянии получить данные и по команде, и по всем KPI, за которые он отвечает, чтобы выбрать оптимальный метод управления, опираясь на факты, а не предположения.
Также подумайте, какие инструменты позволят систематизировать мягкие навыки менеджмента, – даже простой список задач поможет каждому члену команды почувствовать, что его ценят и что у него есть возможность регулярно давать обратную связь начальству.
Как создать культуру принятия решений
Последний компонент культурной модели – принятие решений: не на индивидуальном уровне, а на уровне организации. Мы уже отметили некоторые ключевые моменты – во многих организациях бездумно спихивают задачи на сотрудников без грамотного делегирования, или же делегируют задачи наверх, сотрудникам более высокого звена или совету директоров. Это естественное последствие культуры, основанной на страхе. Если члены команды не имеют права на ошибку, не чувствуют себя в безопасности, они, конечно же, стремятся переложить ответственность на кого-то другого и спасти себя.
Несмотря на все ваши замечательные намерения как лидера, подобная культура очень легко проникает в бизнес. Иногда совершенно случайно – у кого-то был неприятный опыт с предыдущим работодателем, и он ведет себя определенным образом, а другие берут с него пример. Независимо от причин, ваша задача как лидера – внедрить свое видение в культуру во всех аспектах бизнеса.
Сейчас модно строить культуру, где члены команды вправе самостоятельно принимать решения в своей сфере ответственности. Если вы выбираете этот путь, позвольте дать несколько рекомендаций.
Сформулируйте четкие ожидания для команды
Команда должна точно знать, в каких сферах она может и не может принимать решения, и какие есть ограничения, то есть знать рамки своих полномочий. Если у вас, к примеру, есть финансовые ограничения по решениям, которые могут принимать сотрудники определенного уровня, скажите им об этом! Если четко обозначить ожидания, у членов команды не будет иллюзий о том, что приемлемо, а что нет.
С самого начала внедряйте коучинговую культуру
Даже если сотрудники точно знают, что им можно делать, а чего нельзя, они все равно будут нервничать перед принятием первого важного решения. Объясните им, что они всегда могут задавать вопросы, и помогите им, облегчив процесс принятия решений. Это очень непростая задача, поскольку она требует тонкого баланса между поддержкой и взятием решения на себя. Важно при каждой возможности поручать принятие решений членам команды.
Создайте безопасную атмосферу
Ошибки обязательно будут. Люди будут принимать неверные решения, которые приведут к финансовым потерям. Нужно принять это как неотъемлемую часть делегирования процесса принятия решений. А главное, нужно объяснить команде, что вы допускаете некоторые погрешности в суждениях. Подчеркнув это словесно и демонстрируя на деле, вы покажете команде, что даете ей свободу работать автономно.
Не спешите вмешиваться
Второе самое худшее, что вы можете сделать как лидер, – вернуться к роли менеджера и принять решение вместо одного из своих сотрудников; хуже этого может быть только отмена решения, которое он уже принял! В последней главе этой книги вы прочитаете о моем личном опыте в данной сфере. Запомните, что негативные последствия этого поступка наверняка перевесят любую пользу от вашего решения – что бы вам ни казалось в тот момент!
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
