Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
Через несколько дней после знакомства с философией Керра «сила в количестве» я наткнулся на интересное исследование, которое доказывает справедливость его подхода — позволять каждому члену команды, а не только лидеру, открыто высказывать свое мнение. Обсуждая заранее, какие правила поведения вдохновляют каждого участника, а какие заставляют чувствовать себя неуверенно, мы учимся работать вместе как одна команда. Мы получаем настоящее численное превосходство.
Прежде чем я раскрою результаты исследования, попробуйте ответить на вопрос: как политкорректность влияет на креативность? Есть? Что ж, Дженнифер Чатман из Калифорнийского университета в Беркли знала об одном распространенном убеждении: ограничивая, что уместно говорить, а что нет, мы сдерживаем творческие способности группы. Вместе с коллегами он решила проверить, насколько справедлива эта гипотеза.
Исследователи разделили участников на несколько групп. В каких-то были и мужчины, и женщины, в остальных — представители одного пола. Каждой группе дали творческое задание, но перед этим некоторые из них попросили между собой обсудить важность политической корректности. Этот разговор заставил участников определить, какое поведение и тон общения приемлемы для всех членов группы. Многим женщинам, принимавшим участие в исследовании, это обсуждение помогло почувствовать себя более уверенно и безопасно, поэтому они смелее выражали свои идеи во время работы над креативным заданием. Результат: смешанные группы, в которых разговор о политкорректности предшествовал основному заданию, предложили гораздо более творческие и интересные идеи, чем все остальные группы.
Мы уже говорили о важности присутствия в группе людей с противоположными взглядами, разным жизненным опытом и статусом в компании. Однако многие из них будут неизбежно чувствовать себя неуверенно и не рискнут поделиться смелыми и необычными идеями. Многим лидерам будет непросто начать открытый диалог о важности мнения каждого участника группы, ведь это, по сути, будет являться признанием, что раньше этому не уделялось должного внимания. Но важно помнить, насколько положительно это скажется на тех, кто раньше оставался в тени, — на тех, кого нам так необходимо выслушать в первую очередь.
Может показаться, что результат этого исследования противоречит тому, о чем мы говорили ранее в контексте группового несогласия. Разве свод норм поведения не превратит нас в конформистов? Но исследование подчеркивает другую идею: если нам удастся сформировать чувство безопасности на коллективном уровне, мы сможем более открыто спорить с другими участниками, не рискуя поставить под удар сплоченность группы. Согласитесь, гораздо проще выразить несогласие с кем-то, если уверен, что другой человек выслушает твое мнение и уважительно отнесется к твоей точке зрения, даже если она противоречит его собственным убеждениям.
Глава 13. Награда за риски. Как стимулировать креативность внутри команды
Когда Стив Керр занял пост главного тренера «Голден Стэйт Уорриорз», команда уже считалась одной из сильнейших в лиге. В прошлом году они показали хороший результат победы-поражения (51 и 31 соответственно), но уступили в первом же раунде плей-офф, что привело к увольнению Марка Джексона, предшественника Керра. Керр понимал, что в первую очередь необходимо доказать команде, что он гордится их достижениями, поэтому он показал отчетный ролик с прошлого сезона, сфокусировавшись на том, что обычно замечают болельщики и спортивные эксперты: отличные броски, превосходные блок-шоты, ловкие перехваты. Когда он заслужил их доверие, поблагодарив за хорошую работу, он перешел к моментам, которые статистика часто игнорирует.
«Мы занимали последнее место в лиге по передачам за игру, — рассказал мне Керр. — Мы не работали как единая команда, многие игроки оставались не у дел. Поэтому мы начали отмечать и поощрять друг друга за количество передач. Каждый вечер я зачитывал статистику, и она заинтересовала игроков. Мы увеличили количество передач с 245 до 315, и это оказало огромное влияние на нашу результативность».
В 2016 году НБА стала вести статистику новых показателей, относящихся к борьбе за мяч, на которые раньше никто не обращал внимания, но они, по сути, и приводят команду в победе, например, количество оспариваемых бросков (когда игроку в нападении пытается помешать защитник соперников), фолов в нападении и подборов свободного мяча (ситуация, когда ни одна команда не владела мячом). Какая команда сумела лучше всего раскрыть потенциал своих молодых талантов? «Уорриорз» Керра. Отмечая не только игроков, которые принесли очки и взлетели на верхние строчки привычных рейтингов, но и тех, кто внес свой вклад в общий успех команды, Керр увеличил количество побед с 51 до 67 и принес команде титул чемпионов уже в свой первый сезон в качестве главного тренера. К сожалению, многие команды, да и целые отрасли, продолжают воспевать только тех, кто забросил мяч в корзину (в прямом и переносном смысле), что зачастую приводит к катастрофичным последствиям.
В 2011 году Юри Симонсон из Уортонской школы бизнеса почувствовал отвращение к области, в которой добился определенных высот. Вместе с несколькими коллегами он опубликовал шутливую работу «Ложноположительная психология», в которой продемонстрировал, насколько легко исследователи, вроде самого Симонсона, находят поразительные результаты в своих экспериментах. Хотите доказать, что некоторые музыкальные жанры заставляют людей чувствовать себя старше? Легко, проведите тест на некотором количестве людей. Не понравились результаты? Увеличьте выборку. Или разбейте участников на группы и опубликуйте только те результаты, которые подтверждают вашу гипотезу. Подобная тактика может звучать абсурдно, но она является достаточно распространенной практикой в исследовательской работе. Спрятать поглубже неудовлетворительные результаты и громко заявить о положительных — привычная процедура для психологии.
Работа Симонсона была интересной, но не оказала особого влияния на индустрию. Она не была достаточно веским доказательством повсеместного мошенничества исследователей, которые во что бы то ни стало хотели «доказать» то, чего не существует на самом деле. Но Симонсон, заметив бесконечные возможности для жонглирования результатами, задался вопросом можно ли в принципе доверять многолетним открытиям, на которых базируется наше понимание поведения человека? У него не было однозначного ответа, пока он не наткнулся на исследование, которое было слишком идеальным, чтобы оказаться правдой.
Исследователь психологии из крупного университета заявил, что обнаружил сильную взаимосвязь между развитой наблюдательностью и склонностью к просоциальному поведению. Конечно, Симонсон предположил, что такая корреляция возможна, но результаты исследования показались ему подозрительными. Они мало походили на беспорядок, который обычно царит в исследовательских данных. Все выглядело настолько идеально, будто каждый участник дал именно тот ответ, который требовался от него для подтверждения гипотезы.
Симонсон написал автору работы о своих сомнениях, надеясь подтолкнуть того к критической оценке собственных результатов, но вместо этого исследователь поспешил отозвать свою статью (и еще пять других) из-за «ошибки в исследованиях».
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
