Дизайн — часть того, что им движет. Но его учили вести и боевые действия.
Марк Андриссен, сооснователь Andreessen Horowitz «Я просто хочу немножко похвалиться перед вами нашим Брайаном», — произносит Барак Обама.
Дело происходит в Гаване в марте 2016 года, и Обама выступает на мероприятии по случаю начала американо-кубинских экономических связей. С собой президент привел делегацию американских предпринимателей, которые начали вести дела на Кубе после восстановления дипломатических отношений между странами. В ее составе Брайан Чески, а также руководители компаний Stripe и Kiva, стартапов из Кремниевой долины.
Однако Чески — единственный, кем президент решил «похвалиться». Обама продолжает: «Прежде всего те кубинцы, которые не знают Брайана, могут видеть, что это совсем молодой человек. Он создал компанию, Airbnb, из идеи, которая пришла в голову им с приятелем, — он, кстати, тоже здесь — когда, а, Брайан?» Восемь лет назад, отвечает стоящий на соседнем помосте Чески. «А сегодня ее оценка?» Чески колеблется. «Не скромничай», — настаивает президент. Чески называет цифру — 25 миллиардов долларов. «Двадцать пять миллиардов долларов, — повторяет Обама. — Миллиардов, не миллионов?» Да, миллиардов, подтверждает Чески. Обама объясняет собравшимся, что Чески — один из «выдающихся молодых предпринимателей» Америки, и расхваливает сайт компании. Он говорит, что прямо сейчас кто-то в Германии может зайти на Airbnb, подыскать дом на Кубе, посмотреть на его хозяев и почитать отзывы.
Благодаря системе рейтингов, «вы, приехав на место, обнаружите точно такую же комнату, как на картинке в интернете», объясняет президент, а хозяин может убедиться, что тот, кого он ожидает в гости, уже пользовался сервисом и «не разнес предыдущий дом в щепки».
Таким образом Обама не просто хотел продемонстрировать свое доскональное знание принципов работы Airbnb. Он хотел донести главную мысль: Чески — отличный пример предпринимательского потенциала, который правильные инвестиции в интернет-технологии могут высвободить и развить. Для самого же Чески, коллег, с которыми он был на Кубе, и тех, кто наблюдал за событием из Сан-Франциско, главная новость состояла в другом: ими похвастался лидер свободного мира.
Одна из уникальных сторон истории Airbnb не имеет ничего общего ни с немыслимо странной идеей, ставшей основой ее бизнеса, ни со знаменитыми юридическими баталиями, ни даже с молниеносным ростом клиентской базы. Я говорю о полном отсутствии менеджерского опыта у создателей компании (особенно у ее исполнительного директора) и скорости, с которой им пришлось овладевать навыками руководства огромной компанией.
Airbnb уже девятый год находится в фазе так называемого гиперроста, когда выручка ежегодно удваивается или около того. Такой взрывной рост обычно продолжается в течение года, иногда — двух-трех лет. Airbnb вошла в эту фазу примерно в 2009 году и пока не выходит из нее.
Однако подобный вертикальный взлет может привести в смятение всех, кто в нем участвует, особенно руководителей и особенно в том случае, если у них никогда прежде не было схожего опыта. На языке сферы высоких технологий способность соответствовать такому росту или опережать его обозначают глаголом «масштабироваться». В анналы истории Кремниевой долины вошло множество примеров компаний, которые, выйдя на определенный уровень развития, теряли своих основателей. Причинами этого могли быть денежные разногласия, борьба за власть, инциденты с сексуальными домогательствами или что угодно еще. В это смысле Чески, Блечарзик и Геббиа — необычное явление, поскольку они по-прежнему, как и девять лет назад, вместе управляют полетом своего ракетоплана. Ни один из моих собеседников не смог вспомнить какое-нибудь другое трио основателей технологической компании, о котором можно было сказать то же самое. Функции создателей Airbnb эволюционировали и претерпевали существенные изменения, особенно в последние несколько лет, чтобы лучше соответствовать сильнейшим индивидуальным качествам каждого из них. Не всегда все шло гладко, но то, как им удалось остаться на уровне и научиться руководить компанией таких размеров, достойно быть не просто упомянутым, но детально разобранным в учебниках по лидерству.
Этот путь стал особенно необычным для Чески — лидера команды и единственного из троицы, у кого не было вообще никакого опыта в бизнесе. «Было типа: «А я-то что знаю?» В новинку было практически все подряд».
При этом он совершенно не имел возможности выучиться «на генерального директора» каким-либо из общепринятых способов: обучаться под руководством предшественника, управлять каким-либо ключевым направлением бизнеса в крупной компании, руководить несколько лет заграничным филиалом, получить МВА для руководителей — таких вариантов просто не было. Сама идея какой-либо более или менее формальной учебы казалась смешной — на это попросту не было времени. Компания развивалась настолько быстро, что ее облик кардинально менялся раз в несколько месяцев, кризисы следовали один за другим, и необходимо было с нуля выстроить полноценную культуру. От Чески ждали видения перспектив и стратегии развития. Компания нуждалась в нем как в исполнительном директоре, прямо сейчас, она не могла ждать, пока он подготовится к этой роли. «Учиться, в общем-то, некогда, — говорит Чески и добавляет, перефразируя еще одну историческую личность: — Это вроде того, о чем говорил старик Роберт Макнамара — на войне и в стартапах времени на обучение людей нет».
