Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
• Упрощайте, упрощайте и еще раз упрощайте. Организаторы совещаний часто пытаются охватить слишком большое количество информации за очень маленькое время. Великий дизайн стремится к простоте, а для великих совещаний необходимо свободное пространство. При разработке вашего следующего стратегического совещания остерегайтесь искушения пригласить слишком много участников, добавить излишне много пунктов в повестку дня и перегрузить слайды текстом. Найдите в себе смелость использовать только те элементы, которые необходимы для стимулирования целенаправленного и продуктивного стратегического обсуждения.
• Идите от простого к сложному. Если вы еще новичок в этом деле, то начните с менее важных и не очень сложных ситуаций, чтобы усовершенствовать свои навыки и обрести уверенность в собственных силах, а затем идите дальше. Найдите возможность опробовать этот подход на благожелательно настроенной малочисленной аудитории, а затем переходите к его использованию при работе с руководством.
• Готовьтесь к совещанию, прилагая все силы, а затем отпустите ситуацию. Профессионалы изо всех сил готовятся к совещанию, а затем настраиваются на импровизацию по ходу событий. Кажется, что в этом есть противоречие, но на самом деле нет. Те, кто потратил достаточно времени на подготовку, чувствуют себя уверенно, когда приходится отходить от запланированного сценария.
• Никаких миссий в стиле камикадзе! Никогда не проводите стратегическое совещание, если не соблюдены базовые условия достижения успеха: если возражения «да, но…» берут верх, нет желания действовать или группа отказывается потратить время на правильное выполнение всех шагов. Если вы возьметесь за выполнение задания, обреченного на провал, то нанесете ущерб репутации этого подхода и вряд ли получите второй шанс.
Вы никогда не сможете полностью ликвидировать все факторы риска. Даже в самой благоприятной обстановке возражения «да, но…» проявят себя и посеют раздоры в рядах участников. Но в большинстве случаев ситуация не безнадежна, она всего лишь требует приложения усилий. Для того чтобы подвести группу к «решающему моменту», не нужны идеальные условия. Все, что требуется, – это смелость.
Ни шагу назад: идите к «моменту истины»!
Все специалисты по разработке стратегических сессий в ходе интервью рассказывали нам свою историю профессионального роста. Общим в их рассказах было то, что никто из них не ставил перед собой цель стать экспертом в разработке стратегических совещаний. Скорее, они начали проводить такие совещания по воле случая. Когда им впервые поручили провести совещание, они постарались выяснить, как можно наилучшим образом выполнить поставленную задачу. По мере роста мастерства возрастала их уверенность в своих силах и возникала готовность идти дальше. Успешно справляясь со все более сложными и рискованными ситуациями, они привыкали к позитивной обратной связи и положительному результату своих действий.
Некоторые профессионалы признались нам, что использовали стратегические сессии в качестве «секретного оружия» в продвижении своей карьеры, т. е. с их помощью они выгодно выделялись из массы сотрудников и быстрее поднимались по служебной лестнице. Разработка стратегических совещаний – это трудная и интересная, приносящая вознаграждение работа, которая при этом может доставлять радость. Но что важнее всего, благодаря ей один-единственный человек может оказать огромное влияние как на будущее своей организации, так и на мир за ее пределами.
Так что вперед, найдите свой «момент истины». А когда это произойдет, не удивляйтесь, если обнаружите, что толкаете открытую дверь.
Набор для начинающих
Введение
Позвольте представить вашему вниманию «Набор для начинающих» к книге «Cтратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем». Это собрание методик (инструментов) и практических рекомендаций, основанных на книге, которые помогут вам в разработке собственных стратегических сессий.
Стратегические сессии – это коллективные творческие заседания, направленные на решение адаптивных проблем. В большинстве случаев перед организациями стоят вполне определенные проблемы, для решения которых требуется применить традиционные навыки и умения, например найти способы увеличить доходы и снизить расходы на 5 %. Для решения подобных задач уместны совещания в общепринятом формате. Адаптивные проблемы, в отличие от обычных, сложны, неоднозначны и не ограничены временными рамками. Для их решения задач требуется иной подход.
Какие адаптивные проблемы стоят перед вашей организацией в настоящее время? Появление нового сильного конкурента? Постепенное разрушение некогда успешной бизнес-модели? Возникновение новых технологий, представляющих собой как возможность роста, так и угрозу для бизнеса? Неожиданные нововведения на отдаленных рынках сбыта?
В наше нестабильное и непредсказуемое время было бы странно, если бы ваша организация не столкнулась хотя бы с одной адаптивной проблемой. По ряду причин частота возникновения и интенсивность подобных проблем с течением времени только возрастают. У компаний не остается другого выбора, кроме как безотлагательно приступать к их решению. В противном случае они рискуют утратить конкурентное преимущество.
Даже если бы руководители высшего звена были супергероями, они не смогли бы справиться с адаптивными проблемами в одиночку. Решение таких проблем подразумевает взаимодействие между людьми с разными точками зрения из всех отделов организации, а часто и привлечение сторонних специалистов. Также в данной ситуации необходимо использовать нестандартные методы организации совместной работы. Проведение совещаний в общепринятом формате или мозгового штурма в этом случае неуместно.
В нашей книге приводятся аргументы в пользу того, что стратегические сессии представляют собой наилучший способ решения адаптивных проблем. Но одно дело – ознакомиться с подходом, и совсем другое – применить знания на практике. Именно поэтому мы создали «Набор для начинающих». Как и книга, он структурирован в соответствии с пятью основными принципами. Когда вы будете готовиться к проведению следующей стратегической сессии, мы рекомендуем придерживаться порядка, указанного на рисунке. При этом можно допустить некоторую вариативность в порядке выбора шагов.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
