Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
Параллельно с проработкой необходимой документации метода выполняется определение периодичности расчёта времени такта, о чём уже говорилось в разделе 6 «Цикл работы метода». На данном этапе прорабатываются текущие способы планирования изготовления изделий в организации, принципы формирования производственных планов и прочее, необходимое для понимания текущего состояния рассматриваемого вопроса. Задействованный в данной работе персонал учится рассчитывать время такта и понимать преимущества работы в соответствии с ним. Далее, для того чтобы обеспечить планирование на основании времени такта, необходимо максимально выровнять производство по номенклатуре и трудоёмкости. Другими словами, необходимо обеспечить равномерное изготовление самых трудоёмких и самых простых изделий в течение определённого периода, например, месяца. Для этого необходимо понимать, как формируется план, и представлять трудоёмкость изготавливаемой в организации номенклатуры. Планирование на основании времени такта означает выравнивание сменно-суточного задания по объёмам и номенклатуре, его стабильность, т. е. отсутствие резких изменений, а также периодический пересчёт времени такта согласно изменениям спроса на изделия через определённые промежутки времени. Пересчёт времени такта означает проведение балансировки загрузки работников и соответствующее обновление рабочих инструкций. Принятые решения должны быть так же стандартизованы, например, в отдельной процедуре, регламентирующей порядок планирования, либо в документе, описывающем работу метода в целом. Решать вам.
До начала пробного прогона работы метода остаётся совсем немного: необходимо убедиться, что обеспечена ротация персонала и передача лучшего опыта. Обеспечение ротации персонала в виде алгоритма подробно описано в следующем разделе, потому как, несмотря на важность ротации, это является дополнительной функцией и преимуществом метода. Обеспечение передачи лучшего опыта рассматривалось в разделе 5 в вопросах «Что говорит об этом лучший опыт?» и «Как обеспечить передачу лучшего опыта в организации?» Поэтому лишь напомним, что, начиная внедрять метод стандартизованной работы с пилотного участка, вы должны понимать, кто и как (посредством чего, с какой периодичностью и т. п.) будет транслировать лучший опыт, реализованный на одном участке организации, на остальные участки, а также чем гарантирована и как стандартизирована передача опыта.
После завершения всех приведённых выше работ, по своей сути являющихся подготовительными при внедрении метода стандартизованной работы, можно приступать к пробному прогону работы метода на пилотном участке. К этому времени вы имеете разработанные СОК и РИ, знаете необходимое время такта и пропускную способность вашего процесса и т. п. Эти данные принципиально можно разделить на две части: подтверждение правильности проведения балансировки загрузки операторов, т. е. разработанных РИ, а также решение прочих проблем, связанных с подготовкой и обеспечением условий и устранение ошибок, возникающих в процессе реальной работы. Разберём по порядку. Проведение теоретической перебалансировки, описанной в предыдущем разделе, позволяет ровно распределить загрузку между всеми работниками в соответствии со временем такта. Однако нельзя принимать результаты теоретической балансировки как окончательные, без подтверждения их на практике. Для подтверждения необходимо смоделировать реальную работу операторов, в соответствии с разработанными СОК и РИ. Во время моделирования фиксируются все возникающие проблемы и фактическая загрузка операторов, подтверждается правильность выполнения работ (последовательность, содержание и т. п.). Для этого необходимо наблюдать за работой рассматриваемого процесса (или его части), а все возникающие проблемы во время проведения пробных прогонов необходимо фиксировать и решать, либо принимать решения по особо сложным проблемам. Во время прогона возможно выявление ошибок как в СОК, РИ, так и в ролях и ответственностях, порядке планирования и многом другом. Проблемы с подготовкой могут возникнуть из-за потерь времени, связанных с недостаточным внедрением 5С, организацией подвоза комплектующих (деталей, материалов и т. п.), а также недостаточным соблюдением условий. Но иногда об этом возможно узнать только на практике. Поэтому, чем больше выявлено ошибок и проблем при пробном прогоне, тем лучше, значит вам повезло решить их сейчас и не придётся встретить их во время настоящей работы. Руководителю во время проведения пробных прогонов следует поощрять своих подчинённых на выявление большего количества замечаний (ошибок и проблем), разумеется, проблемы не должны быть надуманными. Таким образом, пока результаты прогона не покажут отсутствие проблем, препятствующих нормальной работе в соответствии с вновь разработанной документацией, необходимо решать их до полного исчезновения.
Повторение пробных прогонов должно осуществляться до полного устранения замечаний. Решайте возникающие проблемы и корректируйте черновые варианты документации (СОК, РИ, процедуры и т. д.) столько, сколько это необходимо. Количество проведённых прогонов будет зависеть от качества проведённой подготовки, но это не значит, что необходимо затягивать с их проведением. Для реализации любого улучшения лучше практики пока ничего не изобретено.
После устранения всех замечаний пробных прогонов, т. е. после проведения идеального (без замечаний), вся разработанная документация утверждается и принимает свой окончательный вид – этап «утверждение разработанных документов и процедур». Кроме урегулирования формальностей с уже разработанной документацией, обратите внимание на то, что на данном этапе необходимо проанализировать существующую документацию, регламентирующую работу рассматриваемого процесса, на предмет наличия дублирующей или противоречащей информации. В старых и забытых стандартах, вместо которых были разработаны новые, может содержаться противоположная или нежелательная информация. На практике часто встречается подобная ошибка, когда при реализации улучшения старые стандарты не изымаются, в результате чего происходит возврат в первоначальное состояние. Это могут быть дублирующие функции или обязанности, которые были ликвидированы или заменены (переданы другим) в результате внедрения метода. Это могут быть изменения в технологической документации, когда в новом варианте отменены или заменены (упрощены, оптимизированы) какие-либо операции (действия), а в старой документации они присутствуют. Примеров может быть предостаточно, а последствия могут существенно различаться, но результат будет один – возврат в первоначальное состояние. Таким образом, разрабатывая, обновляя и утверждая документацию во избежание лишних проблем убедитесь, что не осталось действующих прежних стандартов.
Теперь необходимо обеспечить контроль над работой метода, о чём подробно рассказано в следующем разделе. На этом этапе руководители должны обеспечить развитие у своих подчинённых нужных привычек, а также обеспечить своевременное выявление и решение проблем, связанных с достаточно серьёзными условиями работы и новыми ограничениями.
Завершающим этапом алгоритма является разработка плана распространения результатов и само распространение. Лучший опыт, как уже говорилось, должен транслироваться на другие участки организации и приносить пользу не в одном её месте, а повсюду. На данном этапе выбираются следующие участки для распространения опыта, что по своей сути будет означать повторение данного алгоритма. Следующими участками предпочтительней выбирать участки с достаточной лояльностью персонала, о чём уже упоминалось выше, а также со сходными процессами для облегчения разработки необходимой документации.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
