Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
Никто из других высших руководителей, включая президента, не смог бы предсказать в начале исследования, что «оппозиционер» сможет так резко измениться или «ковбой» будет сопротивляться и в конце концов уволится. Но благодаря исследованию действием и инициативам обоих вице-президентов (трансформация одной и увольнение другого) конечные результаты крепче связали членов команды топ-менеджеров. И все-таки группа в целом не приняла логику Совместного исследования в качестве основного принципа работы. Она, будто снимая напряжение после серьезной травмы, вернулась к привычной стадии Систематической продуктивности.
Что до «ковбоя», который отказался участвовать в совместном исследовании и уволился, то два года спустя он позвонил президенту, чтобы поблагодарить его. Он сообщил, что его жена немедленно раскритиковала его за то, что ушел из компании, вместо того чтобы попробовать измениться. Он сказал, что его уволили после трех месяцев работы на новом месте. Только тогда он понял, что потерял, отказавшись поддаться благим попыткам повлиять на него. Таким образом, совместное исследование, в которое вовлекли его президент компании Sun Health Care и консультант, по-видимому, создало условия для постепенного изменения его мировоззрения.
Год спустя президент придумал новую процедуру совместного исследования, которая предлагала не только тактику решения проблем, подобных конфликтной ситуации с двумя вице-президентами, но и стратегию для обучения и изменения членов всей команды топ-менеджеров. Он предложил высшим руководителям разработать для себя программу развития. Те согласились и решили вместе определить: 1) стандарты работы идеального члена группы; 2) вопросы развития группы в целом; 3) задачи развития каждого члена на первый год.
В примере 11.1 показано, как группа определяет идеального руководителя. Пример 11.2 описывает идеальную форму совещания группы высшего руководства, а пример 11.3 – задачи развития для одного из вице-президентов на следующий год. Читая о стандартах для идеального руководителя, перечисленных в примере 11.1, попытайтесь «приложить» их к высшему руководству собственной организации.
Пример 11.1
Стандарты для идеального члена группы высшего руководства компании Sun Health Care
1. Лидерство.
• Желание и способность стать сильным лидером, брать на себя административное управление всей компанией по мере ее роста.
• Рассматривается как лидер (не только своего подразделения) как в самой компании, так и вне ее.
• Рассматривается как эффективный руководитель в своей области, обеспечивает ее работу в соответствии с корпоративными задачами.
• Хочет передать другим знания, навыки, профессиональную ориентацию и оценивает свой успех способностью добиться личностного роста своих менеджеров.
• Демонстрирует творческую способность решать проблемы в стрессовой ситуации.
• Добивается отличного выполнения поставленных задач.
2. Выработка концепции (видения) / миссия.
• Предан компании Sun Health Care и индустрии здравоохранения.
• Показывает на своем примере в повседневной практике, кто мы (миссия) и кем хотим стать (видение).
• Способен мотивировать персонал к общему видению цели, общей философии.
3. Творческая трудовая этика.
• Сильная приверженность:
– упорной работе;
– честности;
– передаче другим энергии, энтузиазма;
– повышению качества работы;
– ориентации на клиента.
• Действует очень принципиально и добросовестно, учитывая корпоративную культуру компании.
• Уделяет первостепенное внимание навыкам, продиктованным миссией и стратегическими задачами.
• Управляет временем не только эффективно и результативно, но и творчески.
4. Знание о том, что происходит в реальности.
• Всестороннее представление об индустрии, в которой работает компания.
• Понимание всех сфер деятельности Sun Health Care.
• Знание технических вопросов, влияющих на наш бизнес.
• Компетентность в вопросах, касающихся нашего подразделения.
• Держит руку на пульсе, в курсе происходящего.
5. Стратегический подход, ориентированный на реализацию.
• Способен объективно оценить возможности бизнеса:
– использует эффективные средства решения проблем;
– действует в интересах корпорации, даже если не популярен в своей области.
• Демонстрирует лидерство в разработке и осуществлении стратегий и планов:
– вносит инновационные идеи;
– волевой, умеет убеждать;
– выискивает противоречивые данные.
• Вносит вклад в разработку и реализацию корпоративных приоритетов, привлекая другие подразделения.
• Понимает вопросы, касающиеся других подразделений.
• Ориентирован на межфункциональное решение проблем и обмен информацией.
6. Умелое ведение совещаний.
• Принимает на себя лидерскую ответственность на всех совещаниях, в которых участвует, не посягая на лидерскую роль других:
– уделяет организации совещания всестороннее внимание;
– своевременно начинает совещание как в начале, так и после перерыва;
– своевременно выполняет все задания;
– готов задавать «глупые» вопросы, чтобы убедиться в понимании проблемы;
– ценит вклад других;
– готов прояснять / конкретизировать идеи;
– готов к компромиссам или разработке более приемлемой третьей альтернативы;
– снимает напряжение в группе, не отвлекая внимания от существенных разногласий.
7. Трансформационные межличностные навыки.
• Развивает межличностные навыки, отвечающие требованиям компании Sun Health Care:
– заботливость, внимательность;
– практичность;
– командная работа;
– способность к изменениям.
• Превосходные навыки общения – слушания, устной и письменной речи.
• Эффективный командный игрок:
– действия помогают достичь консенсуса;
– способствует достижению согласованных целей.
• Навыки ведения переговоров.
• Распознает, урегулирует и трансформирует конфликты в новые активизирующие формы взаимодействия.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
