РУКОВОДИТЕЛЬ. Прежде чем мы пойдем дальше / закончим встречу, скажи, пожалуйста, есть ли у тебя комментарии или обратная связь по прошедшему периоду для меня. Как тебе со мной работалось? Что помогало и что мешало?
СОТРУДНИК. Мне было комфортно с тобой работать. Единственное пожелание – почаще давай мне обратную связь.
13. Завершите встречу или перейдите к обсуждению целей будущего периода и/или к диалогу по развитию сотрудника[10].
14. Заполните форму оценки для кадрового комитета (см. рис. 6.3[11]) за исключением раздела, посвященного потенциалу.
Давайте рассмотрим фрагмент такого диалога для более сложной ситуации, когда между оценками сотрудника и руководителя есть расхождение.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Цель нашей встречи – обсудить результаты твоей работы за истекший период. Сначала я попрошу тебя рассказать, каких результатов ты достиг, как ты сам оцениваешь свой вклад. Затем я дам свою оценку. Давай вспомним, какие у тебя были крупные цели. Чего тебе удалось достичь, чем ты доволен в этой части работы? Что тебе не удалось, чем ты скорее недоволен?
СОТРУДНИК (МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТОВ). Я занимался двумя проектами. По первому проекту ситуация в норме, идем по графику. По второму клиент пока не принял результат, но мы в плане.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Давай чуть подробнее поговорим про первый проект. Я рад, что мы в графике. Но насколько я знаю, мы почти в полтора раза превысили бюджет. Почему так произошло?
СОТРУДНИК. Ошиблись в планировании. Не смогли предусмотреть объем работы подрядных организаций.
РУКОВОДИТЕЛЬ. В чем причина этой ошибки?
СОТРУДНИК. Я не знаю. Не все можно предусмотреть.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Давай я сформулирую по-другому. Ты бы мог запросить смету подрядчиков на этапе планирования. Насколько я знаю, ты этого не сделал, поторопился стартовать, не получив нужные согласования.
СОТРУДНИК. Возможно, ты прав.
РУКОВОДИТЕЛЬ. В какой степени клиент доволен ходом работы по первому проекту?
СОТРУДНИК. От него не было замечаний.
РУКОВОДИТЕЛЬ. А ты сам как оцениваешь ситуацию?
СОТРУДНИК. Ну, за исключением этого косяка с планированием все действительно идет неплохо.
РУКОВОДИТЕЛЬ. К сожалению, этот косяк нам будет стоить половину прибыли от проекта. Смета уже согласована, и клиент не пойдет на увеличение.
СОТРУДНИК. Я знаю, мне жаль.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Есть ли у тебя идеи, как не допустить увеличения перерасхода и по предстоящим этапам?
СОТРУДНИК. Да, я буду более тщательно планировать.
‹…›
РУКОВОДИТЕЛЬ. Давай подведем итоги. Я считаю, что в этом периоде справедливая оценка – «есть отклонения».
СОТРУДНИК. Я не согласен. Кроме перерасхода ведь все хорошо. И по второму проекту мы результат обязательно сдадим.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Я понимаю, что у тебя другое мнение. И не хочу про это долго спорить или отрицать то, что ты сделал успешно. На мой взгляд, одна из главных задач менеджера проекта – планирование. И в этом направлении тебе нужно улучшать работу. Поэтому я и считаю, что есть отклонения – отклонения между твоими действиями и ожиданиями к тебе в этой роли. Верю, что в следующем периоде ты сможешь улучшить работу в этом направлении. Если нужно, обращайся ко мне за помощью.
‹…›
ВСТРЕЧА ПО ОЦЕНКЕ ПОТЕНЦИАЛА
Ключевая роль в оценке потенциала принадлежит руководителю +1. Оценка потенциала может проходить заочно, без участия сотрудника. Это возможно в том случае, если руководитель +1 хорошо знает работу сотрудника, понимает «пиковые» по масштабу проекты или задачи, с которыми сотрудник успешно и самостоятельно справляется. В ином случае руководитель +1 может провести серию встреч по оценке потенциала – интервью с теми сотрудниками, чья текущая эффективность стабильно находится в «зеленой зоне». Такая встреча занимает от 20 до 40 минут. В отличие от текущей эффективности потенциал меняется – точнее, «вызревает» – медленно. Поэтому такие встречи можно проводить не чаще одного раза в год или даже раз в два года.
Эллиотт Джекс предлагает полезную классификацию уровней сложности и временнóго горизонта задач, помогающую оценивать потенциал сотрудников в части масштаба их мышления и сравнивать его с уровнем должности (табл. 6.1;{26}).
