Хотя я не осознавал этого в начале своего пути, со временем мои поиски более удачной организации совместной работы должны были меня привести к вопросу о фундаментальной «социальной технологии» этого процесса. После многолетних экспериментов в нескольких компаниях благодаря огромным усилиям, моим и многих других людей, сложилась всеобъемлющая новая операционная система. Впоследствии она получила название холакратии (происхождение и значение этого термина я далее опишу более подробно). Что такое холакратия? По сути это новая социальная технология для руководства и управления организацией, определяемая набором базовых правил, которые качественно отличаются от применяемых в традиционно управляемой организации. Холакратия включает следующие элементы:
• конституцию, которая задает «правила игры» и перераспределяет полномочия;
• новый способ сформировать структуру организации и определить роли людей и сферы полномочий в ее пределах;
• уникальный процесс принятия решений для обновления ролей и полномочий;
• процесс проведения собраний, чтобы синхронизировать деятельность команд и получать результаты совместными усилиями.
В настоящее время по принципам холакратии работают сотни организаций различного размера и профиля по всему миру, в том числе HolacracyOne – фирма, где я работаю каждый день (так что да, мы действительно «сами едим свой собачий корм»).
В последующих главах я расскажу, как холакратия распределяет полномочия и как это выливается в новую организационную структуру. Далее, в части второй, я объясню «матчасть» – как работает операционная система холакратии, каковы ее структуры, процессы и внутренние системы. Эти главы не задуманы как пошаговое руководство по внедрению холакратии в вашей компании – скорее это экспериментальная мастерская, где вы можете разыгрывать различные сценарии, участвовать в симуляциях и получить представление о том, каково работать в холакратической организации. Наконец, в части третьей я даю некоторые советы и рекомендации о том, как вы можете применить на практике то, что узнали из этой книги, и чего ожидать, когда вы к этому приступите.
Я буду постоянно стараться разъяснить, как выглядит и что собой представляет холакратия на практике, с помощью распространенных примеров и историй из жизни тех, кто работает в холакратических организациях. Таким образом я надеюсь раскрыть ключевую идею этой книги: холакратия – это прежде всего практика, а не теория, не идея, не философия, а практику трудно понять, если рассматривать ее лишь умозрительно. Практика холакратии сложилась путем проб и ошибок, эволюционного приспособления и непрекращающихся экспериментов, которые велись для того только, чтобы дать организации больше творческих возможностей реализовать свою цель. Поскольку холакратия создавалась не за письменным столом, не придумывалась на основе заранее выбранных идей или принципов, ее особенно трудно объяснить словами и понятиями. Глядя на результат, я вижу, что, хотя и сформулировал несколько принципов, они все же выкристаллизовались уже позднее, для осмысления того, что органически выросло из экспериментов.
Поэтому я надеюсь, что читатели воспримут эту книгу не как набор идей, принципов или доктрин, но как путеводитель по новой практике, которую вы вольны выбрать, если она будет полезнее для вас и вашего бизнеса, чем то, чем вы руководствуетесь сейчас. Именно в этом наиболее полно проявляется холакратия – в повседневной деятельности по переработке напряжений в полезные изменения ради той цели, которую стремится реализовать организация. Таким образом, этой книгой я стараюсь хотя бы отчасти выразить ощущения от применения холакратии на практике и показать вам, какие возможности открываются перед организацией, основанной на эволюции.
2. Долой иерархию
Хорошая конституция бесконечно лучше, чем лучший из деспотов.
Томас Бабингтон Маколей. Мильтон «По статистике, когда город увеличивается вдвое, объем инноваций или производительности на каждого жителя возрастает на 15 %. Но когда увеличивается компания, объем инноваций или производительность на каждого сотрудника обычно падает».
Эту удивительную статистику привел мне человек с коротко подстриженными темными волосами, который на деловой конференции пару лет назад накинулся на меня с вопросами, едва я закончил выступление. Многие слушатели пришли в деловых костюмах; этот человек был в джинсах и футболке, но в нем чувствовался внутренний накал, который контрастировал с непринужденным стилем одежды.
«Так вот, – продолжал мой собеседник, – я бы хотел узнать, как создавать организации, которые будут больше похожи на города, чем на бюрократические корпорации».
Незнакомец еще минут десять засыпал меня вопросами. «Вы думаете, холакратия на это способна?» Я ответил утвердительно. «А какая самая крупная компания из всех, с кем вы сотрудничали? Сколько предприятий пользуются холакратией?» Я старался отвечать на все его вопросы, но поглядывал на часы, потому что опаздывал на следующее мероприятие. Наконец завершив разговор, я поспешил дальше по коридору и только тут сообразил, что так и не спросил имени собеседника и не выяснил, почему тема его настолько интересовала.
Позже в тот же день, когда я занял свое место в зале, чтобы послушать основной доклад конференции, я с удивлением увидел, как на сцену под бурные аплодисменты поднимается мой недавний собеседник. Оказалось, что это Тони Шей – скромный генеральный директор онлайн-магазина Zappos, автор книги «Доставляя счастье» и один из самых нестандартно и инновационно мыслящих лидеров в современном деловом мире.
Мы с Тони продолжили общение на конференции, и он поделился со мной своими стремлениями. «Zappos растет, – отметил он. – У нас уже полторы тысячи сотрудников, и нам нужно масштабироваться так, чтобы не потерять предпринимательскую корпоративную культуру и не погрязнуть в бюрократии. Поэтому я думаю над тем, как управлять Zappos по образцу города».
«Да!» – воскликнул я, радуясь тому, что кто-то разделяет мой интерес к таким вопросам. Мы поговорили о том, чем бюрократическая организация в компании отличается от самоорганизации жителей города. В городской среде люди совместно используют пространство и локальные ресурсы, осознавая территориальные границы и ответственность. Конечно, существуют законы и органы власти, которые надзирают за исполнением этих законов, но все же у горожан не стоит над душой начальник. Если бы всем жителям города нужно было по любому решению получать одобрение сверху, город быстро перестал бы функционировать. Однако в наших компаниях придерживаются совсем другого организационного принципа.
Как распределять полномочия?
Аналогия, которую провел Шей, иллюстрирует критически значимый вопрос, вставший передо мной, когда я занялся разработкой новой, более гибкой и восприимчивой операционной системы для организации: как сделать так, чтобы организация могла фактически самоорганизоваться?
Еще одна моя любимая метафора для того, чего я стремлюсь достичь в организации, это всем знакомая система – тело человека. Удивительное человеческое тело для эффективного и производительного функционирования пользуется не вертикалью власти, а распределенной системой управления – сетью автономных самоорганизующихся структур, распределенных по всему телу. Каждая из этих структур – клетки, органы, системы органов – способна воспринимать сигналы, обрабатывать их и формировать ответы. Каждая обладает своими функциями и необходимой автономностью для того, чтобы самоорганизоваться для осуществления этих функций.
