А воз остается на прежнем месте.
С директором по маркетингу и директором по продажам нужно говорить в последнюю очередь.
Очень важно считывать язык жестов – сотрудник, может, и не скажет вам всего, но его «невербалика» подскажет: он что-то скрывает, недоговаривает.
Тогда стоит мягко «додавить» собеседника, пока он не расскажет, в чем дело. Кстати, лучше опрашивать сотрудников на условиях анонимности – так они больше вам сообщат.
С особо важными сотрудниками (руководителями служб, их замами, ключевыми аккаунтами) могут разговаривать два консультанта. Во время беседы они будут помогать друг другу, отметят все важные детали, а потом смогут обменяться впечатлениями.
4. Общие собрания
Цель
Добиться от отделов маркетинга и продаж понимания проблем друг друга.
Стоимость
Бесплатно.
Кому поручить
Директору по маркетингу и коммерческому директору.
Срок исполнения
Первое совместное собрание можно провести хоть завтра, если вы успеете оповестить участников.
Суть метода
Проводить совместные собрания отдела продаж и отдела маркетинга.
Да, это непривычно и поначалу будет не слишком комфортно.
Отдел маркетинга будет ворчать, что им-де неинтересно слушать о проблемах и задачах продаж (а не с этого ли начинается конфликт?).
Отдел продаж будет, сдерживая эмоции, коситься на маркетеров – мол, что они тут делают? Но сотрудникам маркетинга всегда полезно знать, какие вопросы и проблемы существуют у отдела продаж (даже если они напрямую не затрагивают маркетинг).
Понимание «рабочих будней» продавцов поможет маркетингу быть более приземленным, прагматичным и реалистичным в своих предложениях и проектах.
И если CCO и СМО в начале общего собрания дадут правильную установку, а совещания будут динамичны и содержательны, то все втянутся и перестанут возражать.
Если службы многочисленны и совместные собрания занимают очень много времени, можно проводить их реже (например, раз в месяц) и выносить на них вопросы, которые затрагивают оба отдела.
При проведении таких собраний формируется то самое единое понятийное поле, находясь в котором люди начинают лучше понимать друг друга, узнают о совместных проблемах и коллективных целях и задачах. Проверено, что при соблюдении регулярности таких собраний уровень коммуникаций между этими смежными подразделениями улучшается в разы. Как следствие, образуется хорошая почва для проведения общих рабочих групп и реализации проектов.
Как это работает
Игорь Манн: Несколько лет назад мы как консультанты работали с одной российской компанией – дистрибьютором мебельной фурнитуры.
Задача, которую перед нами поставил собственник этой компании, звучала просто – увеличить продажи.
Но для того чтобы ее добиться, нам пришлось использовать десятки способов и инструментов.
Одна из идей, которую мы предложили коммерческому директору, была простой – приглашать на летучки отдела продаж по понедельникам группу маркетинга.
Так мы сразу убили нескольких зайцев.
Отдел продаж мог в режиме реального времени что-то у маркетинга попросить (они даже не верили в такое чудо – можно взять и попросить что-то напрямую, глядя в глаза!).
Группа маркетинга благодаря таким летучкам понимала, что нужно делать, чтобы помочь продавцам выполнить план. К тому же маркетеры больше не могли ссылаться на то, что просьбы директора по продажам по пути затерялись.
Важно
Важна регулярность таких встреч – постарайтесь проводить их еженедельно.
Важно вести протокол встречи и рассылать его в этот же день всем участникам.
Каждое следующее собрание нужно начинать с обзора протокола прошлой недели – что сделано, если не сделано – то почему и что делать.
В компании, работающей на рынке b2b, вести такое собрание должен ССО.
В компании, работающей на рынке b2c, CCO и СМО могут вести общее собрание по очереди.
«Фишки»
Попробуйте проводить встречи стоя – эффективность таких собраний возрастает в разы.
Максим Батырев: Пусть сотрудники отдела продаж выбирают лучшего сотрудника отдела маркетинга, который больше всех помог им в прошлом месяце, и награждают его переходящим кубком. При правильной подаче уже через пару месяцев каждый маркетер захочет, чтобы этот кубок стоял именно на его столе.
5. Выход маркетинга в поля
Цель
Дать возможность сотрудникам отдела маркетинга получить опыт работы на местах, встретиться с реальными клиентами компании, понять их потребности.
Стоимость
Бесплатно.
Кому поручить
Директору по маркетингу.
Срок исполнения
Неделя – согласование, составление графика.
Суть метода
СМО договаривается с ССО о том, что сотрудники отдела маркетинга время от времени присоединяются к менеджерам по продажам, которые выезжают из офиса (возможно, и в другие города). Первая задача маркетера – посмотреть, как продавцы работают с клиентами, подумать, что еще может сделать маркетинг, чтобы повысить эффективность их работы (см. главу «Дерево инструментов»). Вторая задача – посмотреть на реального, живого клиента, понять его нужды и потребности, получить от него обратную связь (совет: прочитайте книгу «Фидбэк»[2]).
Как это работает
Игорь Манн: Я делал так, работая директором по маркетингу в разных компаниях. Это очень хорошая идея – отправлять «забронзовевших» за рабочими столами маркетеров в поля.
Порой такой выезд занимал полдня (Москва – город большой), но зато эффект был потрясающий.
Маркетер приезжал назад, в офис:
• подружившись с менеджером по продажам (дорога сближает) – а это дорогого стоит!
• с отзывом от клиента (я просил его получить обратную связь);
