Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 68
Например, компания стремится получить максимально возможную прибыль. В то же время в ней установлены некие правила корпоративного поведения, запрещающие, в частности, брать и давать взятки даже в тех странах, где взяточничество – норма. Цель компании все та же – зарабатывать деньги, но в рамках определенной модели делового поведения. Другим обязательным условием успеха может быть высокая степень приверженности общему делу в организации, и взамен руководство готово продемонстрировать определенный уровень заботы о нуждах и потребностях своих сотрудников. Это не означает, что цель организации – полностью осчастливить сотрудников. Это означает лишь то, что организация должна снять с сотрудников часть их повседневных проблем и забот, чтобы они могли в полной мере сконцентрироваться на работе. При этом, к сожалению, нельзя одновременно выполнить все условия по максимуму в рамках достижения одной цели. Реально работает лишь стратегия расстановки приоритетов: когда все усилия концентрируются на решении одной задачи, решение же других обеспечиваются на приемлемом или допустимом уровне.
Чтобы разобраться со вторым постулатом: «Организация в целом – это не просто совокупность ее частей», необходимо осознать, что способность компании достичь поставленной цели зависит от согласованности и слаженности работы всех ее частей и механизмов. То есть нельзя поделить организацию на ряд отдельных независимых дивизионов и ожидать при этом, что общая цель компании будет достигнута каким-то чудесным образом. Хотя именно так зачастую поступают крупные компании.
Практически во всех действующих организационных системах процессы, функции и ресурсы переплетены, связаны между собой бесконечным количеством взаимозависимостей. Эти связи, взаимозависимости – источник истинной природной сложности систем. А если к переплетенности связей добавить еще фактор изменчивости, присущий нашему миру, то станет понятно, что синхронизировать абсолютно все процессы, функции и ресурсы в системе, чтобы добиться оптимальных показателей работы, просто нереально. Слишком много деталей, слишком много переменных в этом уравнении. В попытке найти выход из этой тупиковой ситуации организации делятся на, казалось бы, управляемые части – дивизионы, департаменты, – которые становятся центрами прибыльности, зарабатывают деньги и отчитываются по итогам работы изолированно друг от друга. А ведь руководство даже и не подозревает, какой громадный потенциал организации как единой структуры пропадает при этом.
Третье исходное утверждение: «Эффективность работы организации определяется небольшим числом параметров» – дает нам метод управления сложными системами.
Чтобы понять эту мысль, обдумайте обратное ей по духу утверждение: «Для достижения цели организации необходимо максимально задействовать каждый ее элемент». Подразумевается, что все части системы должны постоянно работать на максимуме своих возможностей. Но на практике согласовать и заставить работать все элементы системы с наивысшей производительностью не под силу ни человеку, ни компьютеру.
Из рассмотренных нами исходных положений логически вытекают сформулированные доктором Элией Голдраттом правила управления организацией, так называемые пять направляющих шагов ТОС. Они позволяют обнаружить и преодолеть преграды, стоящие на пути организации. Это руководство к действию для каждого менеджера. Основополагающая идея такова: в организации может быть лишь несколько ограничивающих ее работу элементов, возможно даже, всего один, и очень много составляющих, которые ограничениями не являются. Ограничение – это то, что всерьез препятствует эффективной работе системы, не позволяет организации достичь своей цели. Обратите внимание, что ограничения бывают внутренними и внешними. Далее перечислены пять шагов ТОС, а также приведены мои комментарии.
1. Найдите текущее ограничение системы.
2. Если от ограничения можно легко избавиться, избавьтесь и возвращайтесь к шагу 1. Если нет, определите, как можно ослабить влияние ограничения. (В оригинальном варианте ТОС 2-й шаг: ослабить влияние ограничения системы.)
3. Подчините всю работу особенностям и потребностям текущего ограничения системы.
4. Рассмотрите различные способы снятия ограничения. До принятия окончательного решения продумайте, что может стать следующим ограничением, влияющим на работу системы в целом (см. предыдущие три этапа). Один из рассмотренных вами способов должен помочь избавиться от текущего ограничения системы. (В оригинальном варианте ТОС 4-й шаг: снять ограничение, увеличив пропускную способность ограничивающего звена.)
5. Вернитесь к шагу 1. На деле ограничением теперь может оказаться совсем не тот элемент, который вы ожидали. Работая с очередным ограничением, проявляйте инициативу. (В оригинальном варианте ТОС 5-й шаг: если на предыдущих этапах ограничение было снято, следует вернуться к первому шагу, помня об инерционности мышления.)
Я несколько расширил формулировку четвертого этапа, чтобы придать ему стратегическую направленность. Дело в том, что без дополнительных толкований ТОС может показаться подходом скорее тактическим, чем долгосрочным, стратегическим. Пятый шаг содержит предупреждение: без должного внимания очень легко не заметить важнейшего момента в работе с системами – смену главного ограничения – и продолжить совершенствование уже известного, знакомого компонента. Работа над неограничением изнурительна и бесплодна, и на этапе 5 следует задуматься над правильностью определения очередного объекта приложения усилий.
Призыв подчинить нуждам ограничения работу всей системы требует особого разъяснения. Каждый использующийся ресурс, каждый процесс дает на выходе некий результат. Однако время появления, объем и характеристики данного результата должны определяться нуждами системы в целом. Это и называется в теории ограничений подчинением нуждам. По ТОС все ритмы и результаты работы внутриорганизационных процессов должны быть подчинены нуждам главного ограничения системы и ничему более.
В примере с отелем локальная цель процесса приема-регистрации посетителей – заселить вновь прибывших в номера. Для этого служащий должен знать, какие комнаты уже убраны, а какие еще нет. Эта информация появляется на выходе процесса уборки помещений. По общепринятым правилам комнаты должны быть готовы для въезда посетителей к 14:00. Если все идет, как положено, то достаточно будет подать соответствующую информацию о готовности номеров дежурному по приему и размещению к 13:59. Вот вам и правило, которое может быть закреплено в отеле формально. Возникает вопрос: чему должен подчиняться процесс уборки комнат? Внутренним правилам или ожиданиям клиентов? Человеку, приехавшему в 11:20, хочется получить номер сразу же. И если комната готова и дежурный об этом знает, то можно принять гостя немедленно, тем самим решив задачу скорейшего размещения клиентов. На этом же примере можно легко показать, как изменится ситуация, если все процессы в отеле не будут подчиняться нуждам вновь прибывших. Комнаты для желающих въехать пораньше могут быть попросту не готовы, например, если наплыв посетителей накануне был большой. В такой ситуации комнаты не могут быть убраны до отъезда жильцов. Следовательно, если цель отеля не просто разместить как можно скорее вновь прибывших, то придется одновременно обеспечить максимальную занятость комнат и сделать возможным ранний заезд.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 68
