Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
В книге «Производственная система Тойоты: Уходя от массового производства» (The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production) Оно описывает свое отношение к обучению так: «В наши дни я с болью сознаю: люди стали забывать, что обучение необходимо. Разумеется, если навыки, которые нужно усвоить, не стимулируют работника, не требуют творческого начала и их может освоить каждый, обучение может показаться нецелесообразным. Но взгляните на мир непредвзято. Ни одну цель, как бы ничтожна она ни была, не достичь без соответствующей подготовки»[8 - Ohno, The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production, p. 69.]. Мудрый Оно прекрасно понимал, что работа должна стимулировать людей и требовать от них напряжения сил, поэтому перед умелым и одаренным работником нужно ставить сложные задачи. Оно искал оптимальный метод и понимал, что для его внедрения ему понадобятся лучшие люди. Он знал, что пристальное внимание к людям позволит добиться грандиозных результатов. «Трудно описать словами, насколько окрепло желание людей создать новую систему»[9 - Там же. С. 39.], – пишет он.
Когда Арт Смолли брал интервью у Исао Като, одного из первых мастеров-тренеров, проработавшего в Toyota долгие годы, тот заметил: «В Toyota есть поговорка: “Делать вещи – значит делать людей”. Если люди хотят добиться успеха, осваивая бережливое производство или TPS, нужно в первую очередь заниматься развитием людей и добиваться, чтобы лидеры могли обеспечить совершенствование». Кроме того, Като сказал: «Если вы хотите добиться успеха в долгосрочной перспективе, не отделяйте развитие производственной системы от развития людей»[10 - Interview with Art Smalley, www.artoflean.com, февраль, 2006.].
Сравните эту философию с подходом других компаний, в первую очередь General Electric, и с «кривой жизнеспособности», описанной Джеком Уэлчем в книге «Джек. Самая суть» (JACK: Straight from the Gut)[11 - Jack Welch, Jack: Straight from the Gut (New York: Warner Books, 2001), p. 158–162. [Русский перевод: Уэлч Джек, Бирн Джон. Джек. Самая суть. – М.: Транзиткнига, АСТ, 2004.]]. Всех сотрудников, считает Уэлч, можно разбить на три категории – A, B и C, – и в любой организации всегда есть «худшие десять процентов» исполнителей, с которыми лучше расстаться. По мнению Уэлча, постоянное устранение C-игроков повышает эффективность работы организации в целом. Хотя этот аргумент представляется разумным, он не учитывает, что организация отвечает за развитие людей и должна помочь им максимально реализовать свой потенциал. Такая модель опирается на принцип «Если выполняемая задача тебе не по плечу, ступай прочь». Она не предполагает, что компания делает все возможное, чтобы помочь людям развить навыки и умения, которые нужны, чтобы добиться успеха, но при этом требует, чтобы люди старались изо всех сил. Те организации, которые пытались взять на вооружение этот подход, обнаруживали его недостатки. Он разобщал людей, которые не координировали свои действия с миссией компании, и это мешало компании оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка[12 - B. Morris, Fortune, July 24, 2006, p. 84.]. Хотя Уэлч замечает, что компания должна постараться подыскать для работника место, на котором он сумеет добиться успеха, он не говорит ни слова о том, что нужно создать для людей условия, которые позволят им расти и развиваться.
Несомненно, в любой организации найдутся люди, которые не справляются с порученным делом, невзирая на приложенные усилия, но в Toyota твердо помнят основной принцип производственного инструктажа: «Если ученик не научился, учитель не научил». Сначала нужно сделать всё, чтобы помочь каждому добиться самых высоких результатов. Люди, которые боятся не оправдать ожиданий, не могут добиться блестящих результатов без помощи извне. Если система требует высокого качества работы, а людей поощряют и поддерживают, они реагируют соответствующим образом. В производственной системе Toyota трудно скрыть некачественную работу. Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» (Good to Great) подчеркивает, что, если «создать условия, в которых труженики процветают, а те, кто ленится, либо перестают лениться, либо вылетают за борт», все само встанет на свои места[13 - James C. Collins, Good to Great (New York: HarperBusiness, 2001), 51. [Русский перевод: Коллинз Джим. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.]]. Именно так происходит в Toyota. Требования четко сформулированы (и высоки), а люди получают необходимый инструментарий и поддержку. Им предоставляется выбор – остаться или вылететь за борт. Кроме того, Коллинз отмечает, что великие[14 - Toyota не входит в список великих компаний, составленный Коллинзом, поскольку он включает только компании с высокой доходностью по акциям в период 1964–1999 гг. В это время акции Toyota не продавались на бирже. И все же мы считаем, что Toyota – несомненно, великая компания.] компании уделяли первоочередное внимание не образованию, опыту работы или специализации, а личности человека (рабочей этике, стремлению добиться результата, системе ценностей)[15 - Collins, Good to Great, p. 51.].
Хотя в данной книге рассказывается в основном о методах, применяемых в Toyota, это не означает, что Toyota использует все изложенные здесь идеи или что все эти идеи используются на всех предприятиях Toyota одинаковым образом. В любой организации подобного масштаба можно встретить как непревзойденных мастеров своего дела, так и посредственных работников. Наверняка в Toyota есть лидеры, которые не в полной мере сознают важность развития людей и придерживаются более традиционных взглядов. Кроме того, многие идеи и взгляды, изложенные здесь, были разработаны нами или позаимствованы у наших коллег, которые оказывают поддержку другим компаниям. Основной метод, используемый Toyota для обучения членов команды, – производственный инструктаж, который почти не изменился с 1950-х гг. Хотя постоянно появляются новые методы, которые обогащают существующий опыт обучения, эта книга рассказывает не обо всем, что происходит на предприятиях Toyota по всему миру сегодня. Несомненно одно: одаренные, умелые работники Toyota напряженно трудятся, выявляя ключевые знания, ищут более эффективные пути передачи этих знаний и в итоге достигают весьма высокого уровня производительности. Toyota хороша, но даже она далека от совершенства, поэтому она старается непрерывно совершенствоваться во всех областях, включая умение обучать.
Часть первая
Подготовить организацию к развитию талантов
Если бы у меня было шесть часов, чтобы срубить дерево, я бы потратил первые пять на заточку топора.
Авраам Линкольн
1 Чему можно научиться у Toyota по части развития талантов?
Хочешь благоденствовать год – посади зерно, хочешь процветать десять лет – посади дерево, а хочешь получать плоды всю жизнь – вырасти достойных людей.
Китайская пословица
Философия обучения и развития в Toyota
В Toyota часто говорят: «Мы не просто создаем машины, мы создаем людей». Каждый новый продукт, каждый опытный образец, каждый дефект качества на заводе и каждое кайдзен-мероприятие используются здесь, чтобы повысить уровень развития людей. Когда бывшего президента Toyota Motor Manufacturing в Северной Америке Ацуси (Арт) Ниими спросили, что было самым трудным при обучении американских менеджеров дао Toyota, он ответил: «Они хотели руководить, а не учить». В Toyota любой менеджер – это учитель. Воспитание незаурядных людей в Toyota – задача первостепенной важности и неотъемлемая часть дао Toyota. Эта концепция часто обсуждается в других компаниях, но редко применяется на практике.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
