Завершите следующую беседу вопросом, пояснив, что сейчас времени на обсуждение нет, но вы уже долго над этим думаете. В следующий раз, встретившись с сотрудниками, спросите, помнят ли они об этом вопросе. Вы удивитесь: они не только будут помнить, но даже предложат несколько вариантов ответа.
Ретроспекция, проспекция, интроспекция
О чем же должна идти речь в несбалансированных, заинтересованных, незаконченных беседах? О гораздо большем, чем вы думаете. Слишком часто мы ограничиваемся лишь обсуждением темы карьерного роста, так как считаем, что говорить нужно о работе, или о перспективах повышения, или о том, что должны предпринять сотрудники, чтобы продвинуться вперед. Это важно? Конечно. Однако эти темы – всего лишь капля в море тех вопросов, которые можно было бы затронуть. Каков бы ни был ваш стиль – формальные и долгие или короткие и частые беседы, – если вы хотите помочь подчиненным в решении карьерных задач, необходимо облегчить им понимание трех ключевых подходов: ретроспективного, проспективного и интроспективного.
Ретроспекция, или взгляд в прошлое, позволяет лучше понять, что любят ваши сотрудники, что их волнует и каковы их сильные стороны. Ключевую роль здесь играет самооценка, которая особенно заметно повышается (а иногда и снижается) благодаря отзывам со стороны. Такой анализ коллег или окружающих необходим для дальнейшего продвижения вперед.
Проспекция, или масштабный взгляд на общую картину бизнеса, позволяет понять, что изменяется и какое значение эти изменения имеют для будущего. Поскольку никто не хочет строить карьеру в направлении, которое может оказаться совершенно ненужным, проспективный взгляд жизненно важен.
Интроспекция – в этой точке сходятся ретроспектива (чем сотрудники занимались и чем хотели бы заниматься) и перспектива (потребности и возможности организации). Здесь вы вместе с подчиненными определяете пути движения вперед и меры, которые необходимо принять для достижения карьерных целей.
Мы предлагаем вам не умозрительную модель, разработанную в социологической лаборатории. Эта структура, выстраданная более чем за тридцать лет работы с реальными людьми с их настоящими проблемами, достаточно гибкая и охватывающая многие разновидности бесед о карьере, проводимые менеджерами. Вы убедитесь, что она работает, поддерживая вас на трех различных уровнях:
микро – чтобы вызвать у сотрудника размышления и интерес, можно задать вопрос относительно любого из трех направлений;
макро – чтобы помочь сотрудникам продвинуться в размышлениях о карьерном росте, можно коснуться всех трех направлений в короткой беседе, которая проходит спонтанно, без отрыва от выполнения его служебных обязанностей;
мега – для разработки индивидуального плана профессионального роста (ИППР) в вашей компании можно применить эту структуру и задавать вопросы, связанные с ретроспекцией, проспекцией и интроспекцией.
В следующих главах подробнее исследуются ретроспекция, проспекция и интроспекция, а также способы их использования с целью повышения заинтересованности и удовлетворенности сотрудников, а также придания им импульса к постоянному развитию.
А что, ЕСЛИ…
• сотрудники действительно сами занимались бы карьерой?
• ваша работа состояла бы в проведении бесед, полных важных вопросов, которые могли бы подтолкнуть других к большей активности и вовлеченности?
• эти беседы стали бы короткими, но проходили бы чаще и возникали спонтанно, без отрыва от рабочего процесса?
• вы не настаивали бы на обязательном получении окончательнного ответа?
3. Ретроспекция освещает путь
На собеседовании все было так здорово. Менеджера действительно интересовал мой опыт, а также то, чем я занимался раньше. Он задавал интересные зондирующие вопросы, которые заставляли думать. Конечно, я хотел бы, чтобы он проводил такие беседы и сейчас, когда меня уже приняли на работу.
Сотрудник (возможно, ваш)Представьте себе, что собеседование при приеме на работу – это начало непрерывной череды бесед в течение карьеры сотрудника. Вообразите, как вы постепенно открываете навыки, умения, интересы служащих, все больше и больше – вплоть до их ухода на заслуженный отдых. Представьте себе, чего вы сможете добиться, владея информацией об их возможностях. И чего смогут добиться они.
Оглянись назад, чтобы двигаться вперед
Выработать в подчиненных самосознание, способствующее их карьере, можно, если помогать им критически оценивать свое место в компании, поступки и уровень развития в настоящий момент. Вдумчивый анализ предыдущего опыта и служит темой любой ретроспективной беседы. В ходе таких разговоров вскрывается то, что людям нужно знать и понимать о себе, а также, какие действия им нужно предпринять в будущем.
